Organizacija marketinške službe na tržišnoj (regionalnoj) osnovi. Jaka i slabe strane. Uslovi korištenja
Za preduzeća koja prodaju svoju robu na tržištima sa različitim preferencijama potrošača, a sama roba zahteva posebnu uslugu, preporučljivo je tržišno organizovanje marketinške usluge.
Šema organizovanja marketinške službe po tržišnom principu.
Ovom šemom optimalno se uzimaju u obzir potrebe kupaca u određenim tržišnim segmentima. Glavna tržišta su dodijeljena tržišnim menadžerima, koji sarađuju sa specijalistima funkcionalnih odjela u izradi planova za različite oblasti funkcionalne aktivnosti.
Mnoge kompanije prodaju svoj asortiman proizvoda na tržištima različite prirode. Na primjer, Smith-Corona prodaje svoje električne pisaće mašine na tri tržišta: individualnim potrošačima, poslovna preduzeća I vladine agencije. Korištenje tržišne organizacije je poželjno kada različita tržišta imaju različite kupovne navike ili različite preferencije proizvoda.
Organizacija na tržišnom principu je slična sistemu organizacije robne proizvodnje. Tržišni menadžer upravlja aktivnostima više menadžera na pojedinačnim tržištima. Market Manager je odgovoran za razvoj perspektivnih i godišnji planovi za prodaju i druge vrste funkcionalnih djelatnosti. Osnovna prednost ovog sistema je što kompanija svoj rad gradi u odnosu na potrebe potrošača koji čine određene tržišne segmente.
Snage i slabosti tržišne organizacije - rubrika Marketing, Nastavno-metodološki kompleks nastavne discipline Marketing u djelatnostima i djelatnostima Snage Slabosti...
Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koriste tržišno-funkcionalna organizacija marketinške službe(ponekad se naziva regionalna funkcionalna organizacija) (Sl. 8).
Robna i tržišna organizacija marketinške službe- kombinacija robe i tržišnim pristupima koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih proizvoda, a tržišni menadžeri su odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne proizvode (slika 9, tabela 4).
Rice. 8. Tržišno-funkcionalna organizacija marketinške službe
Rice. 9. Robna i tržišna organizacija marketinške službe
Tabela 4
Kraj rada -
Ova tema pripada sekciji:
Nastavno-metodološki kompleks nastavne discipline Marketing u djelatnostima i djelatnostima
Država obrazovne ustanove viši stručni.. Rostov State Economic University RINH..
Reformisanje komercijalne i proizvodne delatnosti preduzeća u našoj zemlji je objektivna realnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti sa potpunim razumevanjem čitavog niza problema i pitanja koja se mogu rešiti uz pomoć marketinških alata. Marketing rad zahteva organizaciju specijalizovane službe u preduzeću. U komercijalnoj praksi koriste se različiti pristupi organizovanju marketinške usluge: funkcionalni, proizvodni, tržišni, proizvodno-tržišni. Razmotrimo karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.
Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu odgovornosti pojedinaca ili grupe pojedinaca odjela za realizaciju posebnog lokalnog ili objedinjenog funkcionalnog zadatka odjela. Ovaj pristup je veoma efikasan kada je u pitanju monotonija i doslednost.
proizvodne i prodajne funkcije preduzeća, ali kada se menjaju vrste delatnosti ili rešavaju suštinski novi problemi, brzo reaguje na promenu tržišne situacije, manje je delotvorno. Ovaj oblik izgradnje odjela praktikuju male firme koje proizvode jedan ili ograničen broj proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišnom segmentu). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tabeli 30 pokazuje prednosti i slabosti izgradnje marketinškog odjela na funkcionalnoj osnovi.
tabela 2
| Snage FO | Slabosti finansijske institucije |
| Lakoća upravljanja: svaki izvođač ima niz odgovornosti koje se ne preklapaju s drugima. Jasan opis odgovornosti svakog zaposlenog. Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketinških stručnjaka kao faktor rasta njihovih stručnih kvalifikacija. Konkurencija između pojedinih funkcionalnih područja kao stimulans za povećanje efikasnosti rada. | Smanjenje kvaliteta rada sa proširenjem asortimana proizvoda Nedostatak mehanizma za traženje netradicionalnih vrsta i oblasti delatnosti kompanije Konkurencija između pojedinih funkcionalnih oblasti - „lokalizam“, borba za privatni interes, a ne za opšti interes kompanije |
Organizacija proizvoda marketing odjela izgrađena je na principu podjele marketinga u zasebne proširene grupe proizvoda. Sa robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (grupu proizvoda) postoji rukovodilac sektora (šef) sa određenim kadrom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne marketinške poslove za ovaj proizvod. Ovakva struktura odjela je efikasna za kompanije sa širokim spektrom proizvoda uz mogućnost njihove prodaje na velikom broju homogenih (identičnih) tržišta.
Struktura robe je posebno efikasan kada:
b) obim prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda troškove organiziranja marketinške usluge za ovaj proizvod (Tabela 3).
Tabela 3. - Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela zasnovanog na principima proizvoda
Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan sa potrebom da svaki službenik odjela obavlja veliki „skup“ odgovornosti, može se izravnati korištenjem kombinacije robne i funkcionalne organizacije izgradnje odjela.
Proizvodno-funkcionalna organizacija marketing odjela je kombinacija funkcionalnog i proizvodnog pristupa, u kojoj svi funkcioneri odjela, obavljajući zadane dužnosti u kontekstu određene grupe proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.
Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca u odjelu ili njihovih grupa za pojedina tržišta. Principi podjele tržišta su praktično isti kao i za segmentiranje tržišta, tj. Identifikacija tržišta dolazi od uzimanja u obzir njihove realnosti. Upotreba tržišne organizacije na geografskim tržištima je efikasna ako preduzeće proizvodi ograničen asortiman robe, ali ih prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju po uslovima prodaje. (Tabela 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, koja se ponekad naziva i regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).
Tabela 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije marketing odjela
Njen tip je segmentna organizacija. Segmentirana organizacija marketing odjela omogućava dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta sa određenim krugom potencijalnih potrošača.
Da bi se prevazišla ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća koja proizvode širok spektar dobara i posluju na mnogim tržištima koriste organizaciju robnog tržišta. Organizacija robnog tržišta je kombinacija pristupa robe i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svoje robe, a menadžeri tržišnog sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekstu identifikovanih potencijalnih segmenata.
Dakle, postoji mnogo opcija za organizovanje marketinške usluge u preduzeću, od kojih svaka ima svoje prednosti i slabosti.
Prilikom realizacije marketinških planova dolazi do brojnih odstupanja od izrađenih planova i programa, pa je potrebno da odjel marketinga stalno prati tok aktivnosti obuhvaćenih planom.
Tabela 5. - Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela prema operativnoj shemi tržišta proizvoda
U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinška kontrola:
| Kontrola: | Odgovoran za izvođenje | Target | Tehnike i metode |
| za realizaciju godišnjih planova | Viši i srednji menadžment | Potvrda o postignutim rezultatima | Analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa troškova marketinga i prodaje, praćenje stavova kupaca |
| profitabilnost | Marketing Controller | Pronalaženje izvora prihoda i rashoda | Profitabilnost po proizvodu, teritoriji, tržišnom segmentu, kanalu trgovine, obimu narudžbe |
| strateški | Viši menadžment, marketinški revizor | Da li se koriste najefikasnije marketinške mogućnosti i koliko efikasno? | Marketinška revizija |
Faze praćenja realizacije godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:
1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.
2. Provođenje mjerenja indikatora tržišnog učinka kompanije.
3. Identifikacija uzroka ozbiljnih poremećaja u poslovanju kompanije.
4. Preduzmite korektivne mjere i zatvorite jaz između ciljeva i rezultata.
Strateška kontrola
S vremena na vrijeme, kompanija treba da izvrši kritičku procjenu marketinške efikasnosti u cjelini, preispita svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju - sveobuhvatno, sistematično, nepristrasno i redovno proučavanje marketinga kompanije!!! okruženje, njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi se identifikovali problemi i mogućnosti u nastajanju i dale preporuke u vezi plana akcije za unapređenje marketinških aktivnosti firme.
Marketing i kontroling
Kontroling je sveobuhvatna sistematska procena svih aspekata delatnosti preduzeća – preduzeća, njegovih sektora, rukovodilaca i zaposlenih u smislu blagovremenog i kvalitetnog sprovođenja planiranih strateških pokazatelja, uočavanja odstupanja i preduzimanja hitnih i energičnih akcija kako bi se planirane prekretnice se postižu u slučaju mogućih odstupanja u ekonomskoj situaciji.
Kontroling deluje kao sredstvo unapređenja poslovanja kompanije, i to na način da je moguće preduzeti preventivne mere u odnosu na pojave koje ugrožavaju samo njegovo postojanje. Kontrola ne znači kontrolisati, već „u svakom trenutku držati pod kontrolom“.
Marketinški aspekt kontrolinga služi za postizanje svih poslovnih ciljeva koje kompanija postavlja. U početku se kontroling koristio za rješavanje postavljenih zadataka unutar profitno orijentisanog preduzeća. Praksa je pokazala da kompanija opstaje na tržištu samo aktivnim delovanjem u sferi „kadrovi – kompanija” i „ekonomsko okruženje kompanije” na osnovu jasnog plana. Stoga se u okviru kontrolinga posebna pažnja poklanja razvoju programa za usavršavanje i razvoj kadrova kompanije, stalno povećanje njihove kvalifikacije, kao i sistematsko usavršavanje. unutrašnje okruženje kompanija i njena organizacija.
Kako važan element menadžmentu kompanije, kontrolor će pomoći menadžmentu u procesu definisanja i implementacije strateških i operativnih razvojnih ciljeva.
Kontrolne tribine efektivna sredstva menadžment u kompaniji, usmjeren na rješavanje marketinških problema. Zadatak kontrolora je da, u slučaju stvarnih odstupanja sa planom, pokrene mehanizam sposoban da postigne cilj, uprkos odstupanjima od plana. Vrši se poređenje stvarnih i planiranih rezultata kako bi se na vrijeme utvrdilo gdje se javljaju poteškoće u realizaciji plana i kako bi se uz pomoć regulatornih mjera osigurao prijem planirane dobiti i postizanje ostalih planiranih pokazatelja.
Regulatorna aktivnost kontrolinga je da signalizira drugim odjelima odstupanja učinjena u jednom području aktivnosti, podstakne ih da poduzmu potrebne radnje i pomogne im da ih implementiraju kako bi postigli planirane prekretnice u cjelini.
Mehanizam kontrole zasniva se na sljedećim principima:
Kretanje i kočenje. Stvaranje i održavanje uslova za uspeh povezuje se sa konceptom „inovacije“. Ona (kao promjena ili obnova) nastaje kada se u rad kompanije unese nešto novo i progresivno. Kontroling je dužan da aktivno utiče na one koji usporavaju napredak, da se postigne stalno ažuriranje svih aktivnosti kompanije, posebno u oblasti marketinga;
Pravovremenost. Kontroling kao marketinška filozofija je orijentisan na budućnost i služi za rano prepoznavanje novih prilika i rizika za kompaniju. Sposobnost pravovremenog reagovanja na promene na tržištu zavisi od vremenskog intervala između pojave nove šanse i rizika i konkretnih radnji, kao i od vremena potrebnog za izradu plana promene i njegovu implementaciju;
 |
Strateška svijest. Realizuje se kada se sve odluke i radnje kompanije donose sa stanovišta usklađenosti sa strateškim programima. Održavanje ovog pristupa najvažniji je zadatak kontrolora. Strateška svijest je filter koji onemogućuje implementaciju operativnih odluka ili ih modificira ako ne odgovaraju strateškom planu;
Dokumentacija. Njegova svrha je stvoriti mogućnost provjere da li su ciljevi i zadaci strateškog kontrolinga zaista ispunjeni. Informacije moraju biti date u obliku pisane poruke, sistematski, što je moguće potpunije i jasnije.
Praksa pokazuje da je marketing najbolnija oblast većine ruskih preduzeća. Problem proizvodnje proizvoda odavno je izbledeo u drugi plan, a sposobnost preduzeća da prodaje proizvedene proizvode najvažniji je pokazatelj za potencijalne investitore.
Mnoga preduzeća poduzimaju korake da reorganizuju ili kreiraju novi sistem marketinga preduzeća. Koje mjere mogu preduzeti menadžeri preduzeća da poboljšaju njegovu efikasnost?
S obzirom da je većina preduzeća u teškoj finansijskoj situaciji, jedan broj marketara (A. Idrisov) preporučuje pokretanje sistema kontrole aktivnosti akcijama koje ne zahtevaju značajne troškove. Obično su to mjere organizacione i menadžerske prirode, koje će ciljanom implementacijom omogućiti preduzeću da značajno poveća efikasnost marketinške i prodajne usluge. Naravno, bilo bi poželjno provesti detaljna istraživanja tržišta, utvrditi potencijale različitih grupa potrošača, ocijeniti mogućnosti i konkurentske prednosti kompanije, te razviti novu marketinšku strategiju koja uzima u obzir ove prednosti i tržišni potencijal. Ovaj posao se može efikasnije obaviti uz učešće konsultanta za upravljanje. Ali dole navedene korake preduzeće može izvršiti bez vanjske pomoći.
Procijenite poziciju direktora marketinga (marketing i prodaja) u vašoj kompaniji. Ako vaše preduzeće ima nekoliko takvih menadžera, identifikujte jednog koji ne samo da će imati sveobuhvatna ovlašćenja, već i snositi punu odgovornost za rezultate aktivnosti kompanije na tržištu. Obično je menadžer odgovoran za marketing i prodaju na drugom mjestu generalni direktor osoba u upravljačkom timu preduzeća. Neophodno Analizirajte ko i kako obavlja sljedeće funkcije u vašem preduzeću:
| Funkcije | Opis |
| Razvoj strategije | Određivanje područja za unapređenje starih i novih razvoja Novi proizvodi. Identifikacija ključnih potrošača i prodajna politika. |
| Istraživanje tržišta | Analiza prodaje proizvoda. Istraživanje tržišta. Određivanje najatraktivnijih tržišta. |
| Promocija proizvoda na tržištu | Izložbe, prezentacije. Oglašavanje. Stimulisanje potražnje. |
| Prodaja krajnjim potrošačima | Direktni kontakti sa kupcima ( telefonski pozivi, lične posjete). Određivanje reakcije potrošača na proizvode kompanije. |
| Prodaja posrednicima | Kontakti sa posrednicima (telefonski pozivi, lične posete). Utvrđivanje reakcije posrednika na proizvode preduzeća. |
| Administrativna prodajna podrška | Obrada informacija o prodaji proizvoda ili usluga. Logistička i tehnička podrška prodaje. |
| Logistika | Upravljanje isporukom proizvoda i skladištenjem. |
| Upravljanje plaćanjem | Kontrola plaćanja, upravljanje potraživanjima. |
| Pravna pitanja (ugovaranje) | Priprema ugovora i drugih pravnih dokumenata vezanih za prodaju proizvoda ili usluga preduzeća). |
Neophodno je imenovati odgovorne za obavljanje ovih funkcija, dati im ovlašćenja i resurse, definisati kriterijume za ocjenu efikasnosti njihovog rada i odgovornosti. Sistem nagrađivanja zaposlenih u sektoru marketinga i prodaje treba da bude vezan za performanse kompanije na tržištu.
Marketinški stručnjaci moraju opisati svoje proizvode ili usluge:
Ime proizvoda;
Prednosti i nedostaci;
Najvažnije konkurentske prednosti.
Identifikujte svoje potrošače (ciljne grupe potrošača). I procijenite potencijal svake ciljne grupe potrošača.
Za svaku ciljnu grupu potrošača potrebno je formulirati:
Razlozi zašto kupci kupuju vaše proizvode i usluge;
Razlozi zbog kojih kupci odbijaju kupovinu.
Opišite načine promocije proizvoda ciljanim grupama potrošača, odredite najefikasniji od njih.
Analizirajte svoju politiku cijena. Kakve su cijene vaših proizvoda u odnosu na cijene vaših konkurenata?
Analizirajte sistem popusta uzimajući u obzir sistem distribucije proizvoda.
Odredite tipične veličine transakcija (velike, srednje, male), njihov obim u monetarnom i fizičkom smislu.
Postavite svoje prioritete i koncentrišite napore I resurse samo na one proizvode koji daju najznačajniji doprinos pokrivanju ukupnih troškova i samo na one ciljne grupe potrošača proizvoda koji imati najveći potencijal.
Odredite tačku rentabilnosti kompanije (minimalno prihvatljivo ukupna prodaja) u novčanom smislu.
Izračunati individualni plan prodaje za svakog zaposlenog.
Odredite minimalni broj transakcija koje kompanija mora izvršiti tokom izvještajnog perioda.
Analizirajte produktivnost odjela prodaje: koliko kontakata se uspostavlja mjesečno, koliko kupaca kupuje proizvode
i za koji iznos.
Odredite broj kontakata koje kompanija mora obezbijediti da bi ostvarila potreban obim prodaje.
Odredite broj kontakata i klijenata koje jedan zaposlenik prodaje mora osigurati.
Kreirajte sistem motivacije osoblja koji će orijentisati zaposlene u marketingu i prodaji na postizanje rezultata.
Analizirajte šta vaši zaposleni u marketingu i prodaji rade tokom radnog dana.
Uzimajući u obzir podatke iz analize zadataka i funkcija, odrediti sastav I broj zaposlenih u odjelima marketinga i prodaje.
Analizirajte proces prodaje i identifikujte kritične faze (pronalaženje kontakata ili prenošenje informacija kupcima, pokretanje potencijalnog klijenta, prepoznavanje potreba kupaca, priprema ponude, primanje plaćanja) koje zahtijevaju poboljšanje.
Izradite marketinški plan:
Koje proizvode prodati i kome
Sistem distribucije
Metode promocije proizvoda, kako ćete informisati kupce o vašim proizvodima ili uslugama
Definišite svoj plan prodaje I drugi pokazatelji po kojima ćete ocjenjivati učinak odjela marketinga i prodaje.
Služba marketinga treba redovno dostavljati odjelu prodaje razvijene programe marketinških „napada“ usmjerenih na ciljne grupe potrošača.
Unatoč činjenici da ova lista zadataka izgleda impresivno, ovo je samo početak na putu ka stvaranju učinkovite marketinške i prodajne usluge, ali bez njihove implementacije teško je postići uspjeh na tržištu.
Marketing budžet
Marketinški budžet je jedan od veoma teških zadataka sa kojima se moraju nositi menadžeri kompanija. Marketinški budžet uključuje: izdatke za istraživanje tržišta (istraživanje tržišta, srednjoročno i dugoročno), osiguranje konkurentnosti robe, informatičku komunikaciju sa kupcima (oglašavanje, unapređenje prodaje, učešće na izložbama i sajmovima, itd.), organizaciju distribucije proizvoda i prodajnu mrežu. Finansijska sredstva za navedene djelatnosti crpe se iz dobiti, koja bi bez ovakvih rashoda bila znatno veća po masi, međutim, s druge strane, bez marketinških troškova malo je vjerovatno da će u savremenim uslovima biti moguće prodati dovoljan broj jedinica; robe za nadoknadu troškova istraživački radovi i sve ostalo vezano za njegovu proizvodnju, a da ne govorimo o ostvarivanju profita. Stoga je izdvajanje sredstava za marketing rješenje problema optimizacije s velikim brojem varijabli, čiji se utjecaj obično ne može precizno uzeti u obzir, odnosno problem koji je tipično prediktivni. Uticaj varijabli je takođe, po pravilu, nelinearan i mora se sam empirijski odrediti. Zbog toga tradicija i iskustvo igraju tako veliku ulogu u određivanju marketinškog budžeta. viši menadžeri firme i analizu marketinških troškova konkurentskih firmi.
Da biste procijenili red veličine marketinških troškova, možete koristiti jednadžbu profita:
P=SW- ,
gdje je P profit, S obim prodaje u komadima, W- kataloška cijena, O - transportni, provizijski i ostali troškovi za prodaju 1 jedinice robe, A- troškovi proizvodnje 1 jedinice robe, koji se ne odnose na marketing, ali u zavisnosti od obima proizvodnje, F- fiksni troškovi proizvodnje koji nisu vezani za marketing i ne zavise od obima proizvodnje i prodaje, R
Ako pretpostavimo da je pri izvozu gotovih proizvoda uobičajena dobit na kapital uložen u proizvodnju, trgovinu i marketing 10%, ova jednačina poprima sljedeći oblik
R+D = 0,91SW - .
Međutim, poteškoća je u tome što je obim prodaje S zavisi nelinearno (i sa određenom nesigurnošću) od R I D, iako se ova zavisnost može odrediti metodama regresione analize (a priori se može reći da je za svako preduzeće regresiona jednačina strogo individualna).
Budući da stopa profita zavisi od tržišnog udela koji kompanija zauzima (sa udelom manjim od 10%, ova stopa iznosi oko 11% za kompanije koje proizvode lične stvari, i 5% za industrijsku robu, sa 20-30% tržišna stopa raste, respektivno, na 12 i 16% u zavisnosti od vrste robe, sa 40% tržišta - do 22 i 27% i sa tržišnim udelom od preko 40% - do 25 i 30%; odnosno) iz jednačine profita proizilazi da bi troškovi oglašavanja ili promocije trebali rasti u skladu s tim kako se firma etablira na tržištu.
A.P. Durovich napominje da se u marketinškoj praksi koriste različite metode za određivanje marketinškog budžeta. Međutim, očito je da nijedan od njih nije univerzalan i savršen. Stoga ćemo se ograničiti na razmatranje najčešćih.
Najčešće metode za određivanje marketinškog budžeta su:
Mogućnost finansiranja;
Metoda "fiksne kamate";
Metoda uparivanja konkurenata;
Metoda maksimalne potrošnje;
Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima;
Računovodstvena metoda marketing programa
Mogućnost finansiranja provodi se po principu „koliko možeš izdvojiti“. Ovu metodu koriste firme fokusirane na proizvodnju, a ne na marketing. Potonje obično računa samo ono što ostaje nakon zadovoljenja zahtjeva proizvodnje kao takve (ako išta ostane). Jedina, ali vrlo sumnjiva, prednost metode je odsustvo ozbiljnih sukoba s proizvodnim odjelima zbog njihovog bezuvjetnog prioriteta. Nesavršenost metode je očigledna na prvi pogled. Prije svega, to je apsolutna proizvoljnost dodjele konkretnih iznosa, njihova nepredvidivost iz godine u godinu i, kao posljedica toga, nemogućnost izrade dugoročnih marketinških programa, planiranja marketing miksa i svih aktivnosti kompanije.
Metoda "fiksne kamate". na osnovu odbitka određenog udjela od prethodnog ili očekivanog obima prodaje. Na primjer, pretpostavlja se vrijednost od 3% prošlogodišnje prodaje. Ova metoda je prilično jednostavna i često se koristi u praksi. Međutim, to je i najmanje logično, jer uzrok (marketing) čini zavisnim od efekta (obima prodaje). Kada se fokusiramo na rezultate proteklog perioda, razvoj marketinga postaje moguć samo ako je podložan prethodnim uspjesima. Ako dođe do tržišnog neuspjeha i obim prodaje se smanji, onda nakon toga proporcionalno opada i iznos odbitaka za marketing. Kompanija se nalazi u ćorsokaku.
Metoda uparivanja konkurenata uključuje uzimanje u obzir prakse i nivoa marketinških troškova konkurentskih firmi, prilagođenih ravnoteži snaga i tržišnog udjela. Za njegovu implementaciju mora postojati niz uslova. Prvo, trebate odabrati konkurenta koji je blizak po resursima, interesima i tržišnoj poziciji. Drugo, potrebno je barem približno odrediti njegove dimenzije marketinški budžet, što je veoma teško. Ako su konkurentski reklamni i promotivni napori vidljivi na tržištu i mogu se barem približno utvrditi, onda troškovi marketinško istraživanje a razvoj proizvoda je prilično teško procijeniti.
Ova metoda izrade marketinškog budžeta omogućava korištenje kolektivnog iskustva, ali nije dosljedno optimalna. Ne postoji garancija da će konkurent kojeg je kompanija izabrala da slijedi djeluje dovoljno mudro, racionalno formira svoj budžet i općenito polazi od onih ciljeva koje smo mu nehotice pripisali.
Metoda maksimalnog troška predlaže da se što više novca potroši na marketing. Bez obzira na svu prividnu „progresivnost“ ovog pristupa, njegova slabost leži u zanemarivanju načina optimizacije troškova. Štaviše, s obzirom na prilično značajan vremenski interval između realizacije marketinških troškova i postizanja rezultata, upotreba ove metode može prebrzo dovesti kompaniju u teške finansijske poteškoće i kao rezultat toga u odstupanje od marketinškog koncepta.
Metoda zasnovana na ciljevima i zadacima zahteva koherentan sistem jasno formulisanih ciljeva i zadataka. Suština metode se svodi na izračunavanje troškova koji nastaju unutar pojedinca marketinške aktivnosti osiguravanje postizanja relevantnih ciljeva. Stoga je u takvim slučajevima često potrebna revizija ciljeva. Općenito, izrada specifičnih proračuna prilikom korištenja ovu metodu je prilično složen i dugotrajan. Možda mu se zato samo nekoliko kompanija obraća.
Računovodstvena metoda marketing programa uključuje pažljivo sagledavanje troškova postizanja konkretnih ciljeva, ali ne sami po sebi, već u poređenju sa troškovima drugih mogućih kombinacija marketinških sredstava, tj. prilikom implementacije drugih „lanaca“ alternativa marketinške strategije.
Uzimajući u obzir nedostatke svojstvene svakoj od gore navedenih metoda posebno, treba napomenuti da će najopravdaniji budžet biti sastavljen na osnovu integriranog pristupa korištenjem pojedinačnih elemenata svih razmatranih tehnika. Ovaj način formiranja budžeta može se bazirati, na primjer, na fokusiranju na izvršenje datog zadatka, uzimajući u obzir akcije konkurenata i sredstva koja kompanija može izdvojiti za marketing.
Prilikom utvrđivanja budžeta potrebno je ne samo utvrditi ukupne troškove, već ih i rasporediti prema glavnim oblastima marketinške aktivnosti(marketinška istraživanja, razvoj proizvoda, oglašavanje, unapređenje prodaje itd.), a unutar njih.
Marketing planiranje
8.1 Ciljevi i zadaci planiranja u marketingu
Praksa domaćeg poslovanja pokazuje da mnoge firme i dalje posluju bez zvanično usvojenih planova. U većini start-up kompanija, menadžeri su toliko zauzeti da jednostavno nemaju vremena za planiranje. IN mala preduzeća Sakupivši određeno radno iskustvo, menadžeri, intuitivno osjećajući potrebu da imaju plan, istovremeno vjeruju da mogu i bez formalnog planiranja, te stoga to ne može biti od većeg značaja. Ne žele gubiti vrijeme na pripremu plana pismeno. Kažu da se tržište prebrzo mijenja da bi plan bio od koristi i da će na kraju skupljati prašinu na polici. Upravo iz ovih i niza drugih razloga mnoge firme ne koriste formalno planiranje. Velike firme potpuno drugačije procjenjuju važnost marketinškog plana.
Ali formalno marketinško planiranje vam omogućava da ostvarite brojne prednosti. Konkretno, M. Branch navodi ove pogodnosti sljedećim redoslijedom:
1. Planiranje podstiče menadžere da razmišljaju dugoročno.
2. To dovodi do bolje koordinacije napora koje preduzima kompanija.
3. Dovodi do uspostavljanja indikatora učinka za naknadno praćenje.
4. Primorava firmu da jasnije definiše svoje ciljeve i politike.
5. Planiranje čini firmu spremnijom za nagle promjene.
Svako planiranje počinje strateškim planiranjem. Proces strateškog planiranja sastoji se od razvoja programa preduzeća, formulisanja njegovih zadataka i ciljeva, analize poslovnog portfelja i dugoročnog planiranja razvoja organizacije. Izjava o misiji preduzeća mora biti tržišno orijentisana, realistična, motivirajuća i specifična u smislu da usmjerava kompaniju da iskoristi mogućnosti koje najviše obećavaju.
Uzimajući u obzir navedeno, strateško planiranje zahtijeva procjenu svakog od proizvodnih pogona uključenih u preduzeće kako bi se izveo zaključak o svrsishodnosti njihovog proširenja, očuvanja, prestanka ili korištenja dostignuća njihove djelatnosti.
Da bi se osigurao rast firme, strateško planiranje zahteva identifikovanje tržišnih prilika u oblastima u kojima firma treba da ima jasnu konkurentsku prednost. Takve mogućnosti mogu se identifikovati na putevima intenzivnog rasta na skali savremene tržišne aktivnosti, kao što su dublje prodor na tržište, širenje granica svog tržišta ili unapređenje proizvoda, kao i na putevima integracijskog rasta unutar industrije i duž putevima rasta diverzifikacije.
„Nakon izrade opštih strateških planova“, kaže F. Kotler, „svaka proizvodnja preduzeća moraće da se razvija sopstvenim planovima marketing robom, tržišnim markama.” Glavni dijelovi marketing plana su: sažetak mjerila, izjava o trenutnoj marketinškoj situaciji, lista prijetnji i prilika, lista zadataka i problema, izjava marketinških strategija, akcionih programa, budžeta i kontrolnih procedura.
Fleksibilni sistem planiranja eliminiše vezivanje za periode planiranja i može sasvim proizvoljno menjati aktivnosti kako se promene dešavaju na tržištu iu samom preduzeću. Omogućava vam da fleksibilno reagujete na fluktuacije tržišta. Odsustvo marketinškog plana lišava preduzeće jasnih, stabilnih ciljeva.
Strateškim planom preduzeća određuje se kakvom će se proizvodnjom baviti i postavljaju se zadaci tih proizvodnje. Sada će svako od njih morati izraditi svoje detaljne planove. Ako proizvodnja uključuje nekoliko grupa proizvoda, nekoliko proizvoda, marki i tržišta, za svaku od ovih pozicija mora se izraditi poseban plan. Zato smo suočeni sa planovima proizvodnje, planovima proizvoda, planovima brendova i planovima tržišta. Svi ovi planovi skupljeni su u jedan – “marketinški plan”.
Strateško planiranje moraju zadovoljiti specifične potrebe marketinga i drugih funkcionalnih područja. To nije uvijek lako, jer se ciljevi i potrebe različitih funkcionalnih jedinica razlikuju.
Orijentacija različitih funkcionalnih područja je sljedeća:
1. marketing - privlačenje i zadržavanje lojalne grupe potrošača kroz jedinstvenu kombinaciju proizvoda, prodaje, promocije i cijene.
2. Proizvodnja- potpuno korištenje proizvodnih mogućnosti, smanjenje relativnih troškova proizvodnje i maksimiziranje kontrole kvaliteta.
3. finansije - posluju u okviru utvrđenih budžeta, fokusirajući se na profitabilne proizvode, kontrolišu kredite i minimiziraju troškove zaduživanja kompanije.
4. računovodstvo - standardizacija izvještavanja, pažljivo detaljisanje troškova, standardizacija transakcija.
5. tehničke usluge - razvoj i pridržavanje specifičnih specifikacija, ograničavanje broja modela i opcija, fokusiranje na poboljšanje kvaliteta.
6. Snabdevanje- nabavka materijala u velikim homogenim serijama niske cijene i održavanje malih zaliha.
7. Pravne usluge- osiguranje sigurnosti strategije od vlade, konkurencije, učesnika u kanalima distribucije i potrošača.
Najviše rukovodstvo mora osigurati da svaka funkcionalna jedinica bude voljna da uravnoteži gledišta u zajedničkom procesu donošenja odluka i učestvuje u ovom procesu. Trenje između službi je neizbježno, ali se može smanjiti otvorenim razgovorom o razlikama i podsticanjem kontakata između odvojenih odjela; tražiti ljude koji spajaju tehničko i marketinško znanje; kreirati međufunkcionalne radne grupe, komitete i programe razvoja menadžmenta; razvijati ciljeve svakog odjela, uzimajući u obzir zadatke drugih službi (na primjer, procijeniti šefove odjela marketinga ne prekoračenjem prodajnih ciljeva, već po tačnosti prognoza). Ovo je sasvim razumno. Dovoljno je to reći u praksi strane kompanije odstupanja u tačnosti prognoze u jednom ili drugom smjeru za više od 5 - 10% ukazuju na nedostatak profesionalizma trgovca.
Strateško planiranje je proces upravljanja postizanje i održavanje stabilne ravnoteže ciljeva, sposobnosti i resursa organizacije i novih tržišnih prilika.
Prednosti i nedostaci
Za preduzeće je veoma važno da sazna sve prednosti i nedostatke svoje pozicije i proizvoda sa stanovišta izabranog ciljno tržište ili tržišnog segmenta. Snage i slabosti se identifikuju upoređivanjem pozicije kompanije na tržištu sa pozicijama koje zauzimaju konkurenti. Kada govore o prednostima, oni navode prednosti koje kompaniji omogućavaju povoljan položaj. Slabosti su određene postojećim nedostacima u odnosu na konkurente. Nakon analize snaga i slabosti, potrebno je utvrditi mogućnosti preduzeća (pravci razvoja, obezbjeđivanje novih pozicija i sl.). Pored analize snaga i slabosti, potrebno je identifikovati moguće opasnosti i pretnje preduzeću (konkurenti, ekonomska politika itd.).
Iz knjige Detektor laži, ili kako izbjeći zamke u intervjuu autor Nika AndreevaPitanje 3. Koje su vaše prednosti i slabosti. Nemojmo više pokazivati nisko samopoštovanje i pozivati se na one „koji znaju bolje“. Strukturirano i precizno ćemo odrediti koja od vaših karakteristika će biti izuzetno važna
Iz knjige Eksplozivni rast prodaje u maloprodaji autor Krutov Dmitrij ValerijevičPoglavlje 1. Kako razumjeti slabosti vaše trgovine. Prodajni lijevak Prodajni lijevak je jedan od glavnih marketinških alata o kojem pričamo na gotovo svakom seminaru koji održavamo. Da biste razumjeli kako povećati profit, morate znati gdje ih gubite. Prodajni lijevak
Iz knjige Kako otvoriti maloprodajni objekat autor Guzelevič Natalija JurijevnaTok kupaca. Primjeri rasporeda. Prednosti i mane „Prvo, kretanje kupaca u svim pravcima će ih malo po malo rasuti svuda, umnožiti njihov broj i sigurno će im okrenuti glave. Drugo, putovanje u svim smjerovima će se utrostručiti u njihovim očima
Iz knjige Idealni vođa. Zašto to ne možete postati i šta iz toga slijedi autor Adizes Yitzhak Calderon Iz knjige Prekršite pravila! I još 45 genijalnih pravila od Newmeyera Martyja Iz knjige Work Like Spies od Carlson J.K. Iz knjige Turbo strategija. 21 način za poboljšanje poslovne efikasnosti od Tracy BrianMetod #5: Analizirajte svoje slabosti Čak i najbolji glumci nisu dovoljno raznorodni i svestrani da igraju bilo koju ulogu. Možda imate odličnu zapažanje, reakciju i fleksibilnost uma, ali postoje situacije u kojima zbog svog izgleda,
Iz knjige Marketing za vladu i javne organizacije autor Kotler Philip Iz knjige Kako kvalitativno procijeniti osobu. Priručnik za HR menadžera autor Tibilova T. M. Iz knjige Uzmi i uradi! 77 najkorisnijih marketinških alata od Newman DavidSnage organizacije Organizacije se međusobno razlikuju po stilu upravljanja, teritorijalnoj lokaciji itd. Snage organizacije uključuju sve ono što se većini zaposlenih može nazvati privlačnim. Prednosti kompanije su njene
Iz knjige Efektivni vođa autor Drucker Peter Ferdinand Iz knjige Karijera za introverte. Kako steći autoritet i dobiti zasluženo unapređenje od Nancy Enkowitz Iz knjige Kako najbolje upravljaju od Tracy Brian Iz autorove knjige Iz autorove knjige Iz autorove knjigePoglavlje 2 Lideri znaju svoje snage i slabosti Ili ćete krenuti naprijed i postići rast, ili ćete se povući i steći sigurnost. Abraham Maslow Što bolje poznaješ i razumiješ sebe, bolje odluke donosiš i postaješ bolji
Implementacija marketinškog koncepta u štampariji zahteva stvaranje odgovarajuće marketinške službe. Trenutno, bez ovakvog servisa koji pruža marketinško istraživanje za proučavanje perspektiva potražnje, zahtjeva potrošača za publikacijom i njenim svojstvima, te trendova tih zahtjeva pod utjecajem različitih faktora, proizvođačima je teško opstati u konkurenciji. Krajnji cilj funkcionisanja marketinških službi je da sve ekonomske i komercijalne aktivnosti preduzeća podredi zakonima postojanja i razvoja tržišta. Za to su zainteresirani i proizvođači i potrošači štampanih proizvoda.
Marketing usluge u preduzećima su prošle kroz nekoliko faza u svom razvoju, počevši od običnih odjela prodaje do posebnih odjela marketinga.
Ali ne ispunjavaju svi u potpunosti zahtjeve za moderna organizacija marketing usluga. Prije svega, to ovisi o ulozi koja se dodjeljuje marketingu u preduzeću. Za stvarnu implementaciju marketinga u preduzeću nije dovoljno stvoriti odgovarajuću uslugu. Glavna stvar je kakav je status ove usluge, koja joj je uloga dodijeljena. Čuveni američki specijalista za menadžment P. Drucker je napomenuo: „Neophodno je postaviti stručnjaka za marketing na početak, a ne na kraj proizvodnog ciklusa i integrirati marketing u svaku fazu poslovanja... Marketing mora uticati na dizajn, planiranje izdavanja, ekonomske analize, kao i za distribuciju, prodaju i pružanje usluga za proizvod.” Shodno tome, možemo reći da je preduzeće dostiglo savremeni nivo marketinga tek kada je marketing postao osnova njegovog delovanja. Na sl. prikazan je dijagram promjenjive uloge marketinga u preduzeću, koji jasno pokazuje kako je marketing, kao jedna od funkcija koju obavlja preduzeće, postepeno postao njegova srž.
Marketinška služba ukazuje na sve probleme vezane za potrošače ponuđenih proizvoda. Stoga je sasvim prirodno prepoznati odjel marketinga kao funkciju koordinacije (integracije) svih aktivnosti poduzeća. Da bi ona dala ton proizvodnji, potrebno je da njen status bude najviši među ostalim divizijama. Ovo je ključ za pravu marketinšku orijentaciju preduzeća.
Ako odjel marketinga ima isti status kao i drugi odjeli poduzeća, kontradikcije su neizbježne. Takve kontradikcije mogu nastati: tokom razvoja proizvoda (programer je zainteresovan za najjednostavniju i najekonomičniju publikaciju, koja može biti nepopularna na tržištu); u proizvodnji publikacije (menadžer proizvodnje je zainteresovan za smanjenje troškova proizvodnje publikacije, što može pogoršati njen kvalitet i potrošačka svojstva); at finansijska procjena rezultati (zaposleni financijsko odjeljenje teže ostvarivanju profita od svake operacije, dok je preduzeće ponekad prinuđeno da ulaže značajna sredstva da bi osvojilo tržište); za potrošačke kredite (menadžer potrošačkih kredita nastoji spriječiti velika dugovanja po kreditima, uspostavlja strože uslove kreditiranja, dok marketing menadžer ulaže mnogo truda u proširenje broja kupaca) itd.
Iz tih razloga, drugi odjeli često odbacuju koncept marketinga uz obrazloženje da on, po njihovom mišljenju, povećava troškove, komplikuje finansijske probleme itd., iako je već poznato da je standardni razlog finansijske slabosti preduzeća nedostatak efikasnog marketinga.
Možete osigurati najviši status odjela marketinga u preduzeću Različiti putevi. Moguće je, na primjer, podrediti odjel marketinga direktno direktoru poduzeća ili njegovom prvom zamjeniku - direktoru marketinga. Ovaj drugi mora biti dobar ekonomista, marketinški orijentisan (tj. imati marketinški način razmišljanja), inovator, imati širok pogled i nestandardan pristup rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.
U zavisnosti od obima aktivnosti preduzeća, njegovih karakteristika, proizvedenih proizvoda i prodajnih tržišta, može se usvojiti bilo koja druga šema koja marketinškoj službi može pružiti najviši status.
Efikasnost implementacije marketing koncepta u velikoj meri zavisi od organizacione strukture marketinške službe. Može imati mnogo mogućnosti izgradnje. Ovdje ne postoji univerzalna shema. Marketing odjeli mogu se formirati na različitim osnovama. Obično su deo komercijalnu sferu aktivnosti preduzeća. Međutim, u preduzećima koja proizvode specifične proizvode, ovi elementi ponekad postaju element tehničke sfere. Preduzeće u štamparskoj industriji mora formirati odjel marketinga na način da najbolje doprinosi postizanju marketinških ciljeva (prepoznavanje nezadovoljene potražnje kupaca, geografsko širenje tržišta, pronalaženje novih tržišnih segmenata, povećanje profita itd.).
Istovremeno, marketinške strukture u velikoj meri zavise od veličine resursa preduzeća, specifičnosti proizvoda koji se proizvode i tržišta na kojima se prodaju, kao i od postojeće upravljačke strukture preduzeća. Glavne opcije organizacione strukture Odeljenje marketinga preduzeća može biti:
§ funkcionalan;
§ roba;
§ tržište;
§ mješoviti (robno tržište).
Funkcionalna organizacija marketinške službe pretpostavlja da je odgovornost za izvršenje svakog funkcionalnog zadatka dodijeljena pojedincu ili grupi pojedinaca.
Funkcionalna organizacija je prikladna za preduzeća koja imaju mali broj publikacija i tržišta. U ovom slučaju, tržišta i publikacije koje se proizvode smatraju se homogenim i stvaraju se specijalizirane jedinice za rad s njima. Osim navedenih, mogu se kreirati i druge divizije: marketing planiranje, upravljanje distribucijom proizvoda, nove publikacije itd. Funkcionalna organizacija marketinga zasniva se na podjeli rada prema uspostavljenim i novonastalim funkcijama, te na specijalizaciji radnika. Uz mali asortiman proizvoda, funkcionalna marketinška organizacija ima visoku manevarsku sposobnost zbog lakoće upravljanja. Međutim, sa proširenjem asortimana, agilnost proizvodnje se smanjuje, jer se period reakcije na promjenu povećava. spoljni uslovi. Funkcionalnu strukturu marketinga karakteriše slaba fleksibilnost strategije, budući da je usmerena na postizanje trenutnog efekta, a ne na uvođenje inovacija. Ovakva struktura marketinških aktivnosti ne promoviše dinamiku i inovativnost. Generalno, takva struktura je efikasan oblik organizacije samo za održivu proizvodnju ograničenog spektra publikacija. Njegovi korisnici mogu biti mala preduzeća koja nude ograničena količina naslovi publikacija koji se prodaju na ograničenom broju tržišta. Ovu strukturu mogu koristiti i velika preduzeća koja proizvode publikacije koje su po svojoj prirodi jedinstvene tehničke specifikacije. Funkcionalna marketinška struktura je osnova za sve ostale oblike organizacije marketinške službe.
Za preduzeća koja proizvode veliki broj različitih publikacija za koje su potrebni specifični proizvodni i prodajni uslovi, preporuča se robna organizacija marketinške službe. Istovremeno, svaka vrsta publikacije ima svog menadžera sa podjelom zaposlenih koji obavljaju sve funkcionalne marketinške poslove.
Marketing konkretan proizvod U posljednje vrijeme to je postalo od velikog značaja jer u razvijenim tržišnim zemljama diferencijacija proizvoda postaje jedan od glavnih faktora konkurencije. U tom smislu važne su aktivnosti menadžera marketinga proizvoda. Obim njegovih odgovornosti varira od kompanije do kompanije. Pogledajmo glavne funkcije marketinškog menadžera za publikaciju u štamparskom preduzeću:
§ izrada marketinškog plana i budžeta za vašu publikaciju;
§ predviđanje mogućih promjena na tržištu publikacija;
§ prikupljanje informacija i proučavanje aktivnosti takmičara;
§ koordinacija aktivnosti svih odeljenja preduzeća koja utiču na marketing određene publikacije;
§ kontrola cijena i korištenje sredstava obezbjeđenih marketinškim budžetom;
§ uvođenje novog izdanja i ukidanje starog.
Robna organizacija marketinške službe je mnogo skuplja od funkcionalne. To je zbog povećanja troškova rada zbog povećanja broja zaposlenih. Stoga je uobičajeno samo u velikim preduzećima gdje je obim prodaje svakog proizvoda dovoljan da opravda neizbježno dupliranje posla. Slična marketinška struktura u razvijenim zemljama postoji u velikim decentralizovanim kompanijama, gde je svaka grana specijalizovana za proizvodnju određenog proizvoda.
Za preduzeće u štamparskoj industriji koje prodaje svoje publikacije na različitim tržištima na kojima postoje nejednake preferencije potrošača, preporučljivo je da se organizuje tržišna organizacija marketinške usluge.
Uvođenje pozicije tržišnog menadžera stavlja potrebe kupaca u centar pažnje. Glavna tržišta su dodijeljena tržišnim menadžerima, koji sarađuju sa stručnjacima iz funkcionalnih odjela u izradi planova za različite oblasti funkcionalne aktivnosti. Svako tržište mora imati svoju marketinšku strategiju.
Da bi se utvrdila ograničenja robne i tržišne organizacije, velika preduzeća mogu koristiti robno-tržišnu organizaciju marketinške službe. Uključuje kombinaciju pristupa proizvoda i tržišta koristeći princip matrice: menadžeri proizvoda su odgovorni za planiranje prodaje i profita od prodaje svojih publikacija, a tržišni menadžeri su odgovorni za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne publikacije. Ovakva organizaciona struktura je prikladna kada postoji širok spektar publikacija i veliki broj tržišta na kojima preduzeće posluje.
Mora se imati na umu da ne postoji idealna organizaciona struktura za marketinšku službu koja bi odgovarala svim uslovima. Svaki od navedenih oblika organizovanja marketinške usluge ima i prednosti i nedostatke (tabela 9.1).
Tabela 9.1
Snage i slabosti organizacionih struktura marketinških službi
