Karakteristike organizacije

Kompanija je ZAO Metalurgija.
Profil djelatnosti: metalurški kombinat.
Broj osoblja je oko 4.500 ljudi.
Kompanija posluje više od 40 godina.

Opća situacija

U fabrici je došlo do promjene vlasnika, a potom i do promjene upravni tim. Novi menadžeri imaju zadatak da obezbede da kompanija posluje u skladu sa međunarodnim standardima poslovanja, dovede preduzeće na međunarodni nivo i postigne konkurentnost proizvoda.

Novi menadžerski tim se razlikuje od prethodnog po mladosti ( prosečne starosti top menadžeri - 35-40 godina) i „zapadnjaštvo“ kako u poslovnom ponašanju tako iu načinu života i osnovnim vrijednostima. Posvećenost novom, modernom, moderne tehnologije- opšte karakteristike novog menadžerskog tima. Planiraju sve raditi koristeći najvišu tehnologiju i tehnologiju.

Najveći dio osoblja kompanije su ljudi starosti 50-55 i više godina, čije je formiranje došlo za vrijeme SSSR-a. Stil upravljanja prijašnjeg upravljanja postrojenjem nije se mnogo razlikovao od tradicionalnog u sovjetsko vrijeme (sa istim prednostima i nedostacima). Generalni direktor zaposleni su ga poštovali kao sopstvenog oca i snishodljivo se odnosili prema njegovim greškama. Sadašnje rukovodstvo do sada samo obećava, piše “neke papire” i govori nerazumljivim jezikom. S jedne strane, starija generacija je spremna da slijedi novo rukovodstvo (ako rade pametno, govore poentu, slušaju mišljenje čuvara) kako bi oživjeli nekadašnji sjaj preduzeća; s druge strane, “ratovi” i preraspodjela u drugim pogonima i fabrikama ne ulijevaju mnogo optimizma. Osim toga, uvođenje novih tehnologija i opreme u određenoj mjeri ograničava mogućnosti starijih osoba. Neki od njih više uopšte ne veruju ni u šta.

Što se tiče mladih zaposlenih (ima ih samo nekoliko u fabrici) različitim nivoima hijerarhije), onda njihove namjere u odnosu na postrojenje nisu očigledne i nikome nisu poznate, ne priznaju autoritete, nejasno je šta je za njih važno i vrijedno. Samo oni koji teže rast karijere, ugledati se na vodstvo. Potrebno je razumjeti zašto su mladi ljudi zainteresirani za rad u kompaniji i kako to iskoristiti da zadrže mlade zaposlenike i privuku nove.

Planira se postupno ažuriranje pogona, optimizacija kvantiteta i kvaliteta osoblja. Planirano je otpuštanje zaposlenih u starosnoj dobi za penzionisanje (proces je već u toku), te povećanje broja mladih, perspektivnih radnika. Neophodno je obnoviti priliv novih kadrova i obezbijediti smjenu generacija, transfer znanja i iskustva u preduzeću.

Najteži aspekt je ažuriranje korporativne kulture. Ovo je neophodna mjera za rješavanje problema menadžment tima za povećanje konkurentnosti pogona. Sve kategorije osoblja se međusobno jako razlikuju, imaju različite vrijednosti, ne postoji objedinjavajući princip, zajednička vizija, niti pravila interakcije, uključujući i na nivou izvršavanja neposrednih zadataka.

Vi ste direktor ljudskih resursa i radite u fabrici šest mjeseci. Naloženo vam je da pripremite plan rada za ažuriranje korporativne kulture za godinu, kao i dugoročni (na 3-5 godina).

Koje informacije su vam potrebne da pripremite plan za preuređenje kulture vaše kompanije? Gdje se može nabaviti (izvori)?
Pripremite indikativni plan rada za ažuriranje vaše korporativne kulture za godinu.
Na koje teškoće možete naići u realizaciji vašeg plana? Kako se oni mogu savladati?
Pripremite obrazloženje i argumentaciju za aktivnosti koje predlažete.

Obnavljanje korporativne kulture. Rješenje

Indikativni plan korporativne kulture (prva godina)

Glavni zadatak korporativne kulture u prvoj godini njenog formiranja je da „privuče” osoblje metodama i vrednostima novog menadžmenta, da stvori timski osećaj („mi”) i ponos u svoju kompaniju.

Analiza korporativne kulture RG Brnds Kzkhstn LLP. opšte karakteristike aktivnosti RG Brnds Kzkhstn LLP. Analiza trenutne korporativne kulture RG BRNDS LLP. Razvoj preporuka i mjera za poboljšanje korporativne kulture RG Brnds Kzkhstn LLP.

Podijelite svoj rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Ostali slični radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
15804.		Uloga oglašavanja u formiranju korporativne kulture kompanije na primjeru Doncombank PJSC	300.19 KB
	U upravljanju kadrovima u organizaciji postoji potreba za stvaranjem unificirani sistem vrijednosti normi i pravila itd. Cijeli skup komunikacijskih područja vezanih za informiranje i utjecaj na potencijalne potrošače počeo se nazivati sistemom marketinške komunikacije Dakle, na osnovu navedenog, korporativna organizaciona kultura se može definisati kao skup osnovnih vrednosti, uverenja, neizgovorenih dogovora i normi koje dele svi članovi organizacije. Korporativna kultura je poseban slučaj...
20133.		Formiranje organizacione kulture na primeru ZSMK OJSC	376.66 KB
	Koncept organizacionu kulturu njegove funkcije i glavna svojstva. Osnovni elementi organizacione kulture. Inovativni pristup formiranju organizacione kulture. Formiranje organizacijske kulture na primjeru OJSC ZSMK.
7552.		Formiranje ekološke kulture i zdravog načina života	20,82 KB
	Formiranje ekološke kulture i zdravog načina života Uslovi za kompetentnost na temu: znati i umeti da otkrije suštinu pojmova ekološke kulture pojedinca, poznaje i ume da okarakteriše njene strukturne komponente, odnos između njih; poznaju i umeju da opravdaju prioritet ekološkog obrazovanja, njegov cilj, ciljeve, pedagoške uslove i načine realizacije; poznaju i umeju da okarakterišu tehnologije za formiranje ekološke kulture učenika, umeju da otkriju starosne karakteristike ovog područja...
3769.		FORMIRANJE EKOLOŠKE KULTURE UČENIKA NA ČASU GEOGRAFIJE	93,36 KB
	Geografija je sama po sebi ekološki prihvatljiva, jer u većini opšti pogled njen centralni problem je interakcija između prirode i društva. Upravo časovi geografije pružaju divnu priliku da se kod djece razvije svest velikih razmjera i da se formira sistematski i logičan stav prema stvarnosti.
7563.		Formiranje svjetonazora, moralne, estetske i građanske kulture pojedinca	26,44 KB
	Formiranje svjetonazora moralne, estetske i građanske kulture pojedinca. Zahtjevi za kompetentnost na temu □ znati i umjeti otkriti suštinu svjetonazora pojedinca i njegovu unutrašnju strukturu; poznaju i umeju da opravdaju pedagoške uslove i starosne mogućnosti za formiranje naučnog pogleda na svet učenika; □ znati i biti u stanju otkriti suštinu i strukturu moralne kulture osobe; znati i umeti odrediti cilj zadatka, sadržaj vaspitanja moralne kulture učenika različitog uzrasta; □ znati i biti u stanju otkriti...
11607.		Sveobuhvatan razvoj organizacije. Glavni pravci sveobuhvatnog razvoja organizacije	1.58 MB
	Za postizanje cilja korištene su sljedeće istraživačke metode: analiza publikacija na tu temu, sistemski pristup; strukturno-funkcionalni pristup; poređenje i analiza. Da biste izabrali jednu opštu strategiju, razmotrite celinu opšte strategije. Kao rezultat, postiže se povećanje cijene ili povećanje obima prodaje; kupci postaju posvećeni odabranoj kompaniji zaštitni znak Pojavljuju se barijere za pojavu zamjenskih i novopridošlih dobara. Proizvodni rizik je da napori firme da...
11261.		Formiranje ekološke kulture učenika kao osnova zdravog načina života	14,37 KB
	Formiranje ekološke kulture učenika kao osnova zdravog načina života. Osnovni cilj ekološkog obrazovanja je formiranje spremnosti učenika za uspješnu samorealizaciju. U istraživačkoj aktivnosti studenata precizira se određeni način evolucije funkcionalnih pozicija njenih učesnika. Teme nekih od radova koje su uradili studenti...
17484.		Formiranje pedagoške kulture nastavnika muzike u procesu stručnog usavršavanja	126,9 KB
	Teorijsko-metodološki aspekti formiranja pedagoške kulture nastavnika muzike Stanje problema formiranja pedagoške kulture nastavnika muzike u pedagoškoj praksi srednjeg stručnog obrazovanja i visokog obrazovanja. Model za formiranje pedagoške kulture nastavnika muzike.
18098.		Formiranje ekološke kulture mlađih školaraca u pedagoškom procesu škole	118.11 KB
	Situacija okruženja direktno zavisi od nivoa prirodne kulture stanovništva, što je odlučujući razlog za harmonizaciju odnosa zajednice i prirode u obezbeđivanju odgovarajućih kriterijuma za egzistenciju budućih generacija. Nepostojanje načina rada u skladu sa ekološkim vaspitanjem i obrazovanjem u osnovnoj školi uzrokuje niske rezultate u formiranju prirodne kulture učenika osnovnih škola. Ursul smatra mali stepen prirodne kulture zajednice čije stvaranje mora postojati kao prioritet...
11207.		Formiranje nove kulture masovnih medija u kontekstu ideja za razvoj teorije komunikacije	16,99 KB
	Procesi globalizacije koji se odvijaju u savremenom svetu, formiranje informacionog društva, praćeni su ne samo prodorom komunikacije u sve sfere društvenog života, nastankom i razvojem kvalitativno nove vrste komunikativnih struktura i procesa, već i dubokim promišljanjem mjesta i uloge komunikacija u razvoju društva. U naučnoj literaturi postoji veliki broj definicija komunikacije. Po prvi put u Francuskoj, D'Arcy skreće pažnju javnosti na potrebu priznavanja ljudskog prava na...

Uspešne kompanije odlikuje visok nivo korporativne kulture. Formiranje i razvoj ovog nivoa organizacione kulture rezultat je napora menadžmenta preduzeća. Hajde da razgovaramo o fazama i načinima razvoja korporativne kulture kompanije.

Nakon čitanja članka naučit ćete:

Šta je razlog interesovanja za “fenomen” korporativne kulture?
Kako se razvija korporativna kultura organizacije?
Kroz koje faze korporativna kultura prolazi tokom svog razvoja?

Faze razvoja korporativne kulture

Faze razvoja korporativne kulture mogu se predstaviti sledećim redosledom: najviši menadžment organizacije prvo formira i utiče na nju, a zatim se uključuje u njen razvoj.

1. Faza formiranja korporativne kulture.

2. Faza dijagnosticiranja korporativne kulture kompanije.

Razvoj interkorporativne kulture služi kao oruđe za jačanje pozicije organizacije na nivou industrije i tržišnih odnosa. Njegova vrijednost je i u tome što omogućava implementaciju trenda tranzicije sa konkurencije na poslovno partnerstvo.

Istovremeno sa razvojem interkorporativne kulture počinje da se formira i razvija poslovna kultura. I zaista, s pojavom holdinga i konsolidacijom poslovanja, javlja se potreba za pronalaženjem resursa gdje se ukrštaju interesi i mogućnosti nekoliko kompanija. A to daje poticaj razvoju upravljanja projektima i svijesti o potrebi uspostavljanja ne samo ugovornih, konvencionalnih komunikacija, već i integracije vrijednosti, vizija i ideologija. Poslovna kultura služi kao alat koji transformiše tehnologije upravljanja u tehnologije za sistematsku organizaciju poslovnih aktivnosti kompanija.

1. Opšte odredbe

Prije samo nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je u stvari, naravno, postojao oduvijek. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija sa bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori vođa rada, značke, počasne diplome i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i osnovnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti jezgro koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžment kompanije) ili, rjeđe, neformalnih lidera. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formuliše (prije svega) osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije.

Prema različitim izvorima, kompanije sa jasno definisanom, uspostavljenom korporativnom kulturom mnogo su efikasnije u korišćenju ljudskih resursa ( ljudski resursi). Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim osoba zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne”), ima potrebe drugog nivoa: za dostojnom pozicijom u timu, priznanjem, samorealizacijom itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određeniji i strožiji, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, a stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine je često vrlo raznolika i originalna; po pravilu je manje definisan, dozvoljava više varijacija u ponašanju i komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; Potiču se energija, društvenost i društvenost.

Jedan od bitnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagođavanje pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Uvođenje u njega često je složen i bolan proces. Ne samo da morate razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagođavanje korporativnoj kulturi jedan je od najtežih trenutaka nakon dolaska na novo mjesto. Neke kompanije posebno provode obuku o adaptaciji i druge aktivnosti usmjerene na prilagođavanje novopridošlica.

Nedavno su u Rusiji poslodavci prestali da se ograničavaju na potrebne kvalifikacije i lične podatke prilikom zapošljavanja. Puno pažnje je posvećeno i profesionalno važnih kvaliteta, i kvalitete neophodne za internalizaciju zahtjeva organizacije i njene korporativne kulture. U nekim organizacijama, svakom kandidatu za upražnjeno mjesto se govori o posebnostima korporativne kulture organizacije kako bi osoba mogla sama odlučiti da li pristaje slijediti tradiciju prihvaćenu u organizaciji ili ne.

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebaju biti: definiranje misije organizacije; identifikaciju osnovnih osnovnih vrednosti. A na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture razlaže se u sljedeće četiri faze:

¨ definiranje misije i osnovnih vrijednosti organizacije;

¨ formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

¨ formiranje tradicije organizacije;

¨ razvoj simbolike.

Svi ovi koraci i njihovi rezultati su vrlo zgodni i primjereni za opisivanje u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Ovaj dokument je posebno koristan u situacijama zapošljavanja i uključivanja novih zaposlenika i omogućava da se gotovo odmah shvati koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

Primjeri tradicija, vanjski znakovi po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

Svi zaposleni na poslu nose odjeću u kancelarijskom stilu. Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače “opušteno”;

svi imaju iste i skupe olovke poznate kompanije;

“ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

dan kada je kompanija osnovana je divlja proslava sa odlaskom van grada;

ako zaposleni ostaju prekovremeno, časte se pizzom i pivom o trošku kompanije;

za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

svi komuniciraju iz prve ruke i po imenu (ovo je postavka); nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu na makro i mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu da se posebna korporativna kultura razmatra na osnovu deset karakteristika:

· svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

· komunikacijski sistem i jezik komunikacije;

· izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu;

· šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

· svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju;

· odnosi među ljudima;

· vrijednosti i norme;

· vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu;

· proces razvoja i obuke zaposlenih;

· radna etika i motivacija.

Metode koje se koriste za proučavanje specifične korporativne kulture uključuju sljedeće (prema A. Rusalinovoj):

1. Posmatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

2. Intervju sa vođom grupe i predstavnicima javne organizacije(akrobatski i djelimično standardizovani);

3. Kompletna anketa članova proizvodne grupe pomoću standardizovanog upitnika, uključujući pitanja za izračunavanje indeksa grupne procene i sociometrijskih kriterijuma;

Analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu aktivnosti i rezultata grupe.

Postoje metode održavanja korporativne kulture koje nadilaze samo zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje pogrešnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:

1.1 Lista osnovnih pojmova koji se koriste u programu

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Vrijednosne orijentacije su socio-psihološki koncept uz pomoć kojeg se otkriva lično značenje za ljude određenih materijalnih i duhovnih pojava.

Naknada je jedan od osnovnih elemenata sistema motivacije i stimulacije kadrovskog rada, svega što je zaposlenom vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Poslovna etika je skup principa i normi kojima se organizacija i njeni članovi trebaju rukovoditi u oblasti menadžmenta i preduzetništva.

Slika je slika, slika, uobičajena ideja karaktera određenog objekta.

Kadrovska politika je holistička i objektivno određena strategija rada sa kadrovima, koja kombinuje različite oblike, metode i modele kadrovskog rada.

Profesionalno važne kvalitete – individualne karakteristike osobe koje osiguravaju uspjeh stručno osposobljavanje i obavljanje profesionalnih aktivnosti.

Komunikacija je način komuniciranja i prenošenja informacija od osobe do osobe u obliku pisanih i usmenih poruka, govora tijela i parametara govora.

Samorealizacija je najviša želja osobe da ostvari svoje talente i sposobnosti.

Sposobnosti su individualne psihološke karakteristike pojedinca koje određuju mogućnost uspjeha u bilo kojoj aktivnosti.

Samopoštovanje je čovjekova procjena vlastitih ličnih kvaliteta, ponašanja i postignuća.

Profesionalno samoopredjeljenje je proces formiranja osobe kao subjekta profesionalne djelatnosti.

¨ Jačanje postojeće motivacije [menadžera], suzbijanje činjenice da su jednostavno umorni od rada. Učesnici moraju „dobiti“ ono što im je potrebno za visoku motivaciju

¨ Podrška i ograničavanje inicijativa

¨ Kanaliziranje energije sukoba. Dva važna pozitivna aspekta konflikta - želja za promjenom i visoka energija omogućavaju kompaniji da bolje ostvari svoje ciljeve.

¨ Otkrivanje sposobnosti zaposlenih, pronalaženje načina samorealizacije

¨ Obuka može poslužiti za dijagnosticiranje problema odjela ili organizacije u cjelini.

¨ Štaviše, važno je ne brkati ovaj proces sa procesom procjene osoblja.

¨ „Možete hodati u nečijim cipelama.” Tokom procesa obuke u različitim ulogama, naš menadžer će moći da igra ulogu podređenog i da sam oseti razliku između pritiska, manipulacije i ravnopravnog stila komunikacije. Upravo ta razlika će vam omogućiti da započnete potrebne promjene u vlastitoj organizaciji.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod
Poglavlje I. Opšte karakteristike korporativne kulture
§1. Pojam i uloga korporativne kulture

§ 2. Faktori koji utiču na formiranje korporativne kulture

§3. Sadržaji korporativne kulture

Zaključci o poglavlju I

Poglavlje II. Opće karakteristike korporativne kulture u LLC "Upravljanje popravkama i radom "Ruski monolit"

§1. Aktivnosti DOO "Upravljanje popravkom i radom "Ruski monolit"

§2. Analiza postojeće korporativne kulture

Zaključci o poglavlju II

Poglavlje III. Predlozi za unapređenje korporativne kulture u DOO „Upravljanje popravkama i radom „Ruski monolit“.

§1. Načini poboljšanja korporativne kulture u LLC "Upravljanje popravkama i radom "Ruski monolit"

§2. Ekonomska opravdanost efikasnosti predloženih mjera

Z zaključak

Bibliografija

Dodatak br. 1

Dodatak br. 2

Dodatak br. 3

Dodatak br. 4

Dodatak br. 5

Dodatak br. 6

Uvod

Sadašnje stanje razvoja tržišne ekonomije determiniše radikalne transformacije koje se dešavaju na nivou menadžmenta, informacionih i proizvodnih tehnologija, što postavlja kvalitativno nove zahteve za menadžment uopšte, za sadržaj rada i vrednosne orijentacije. poslovnu organizaciju, utvrđivanje stila rada rukovodilaca svih rangova. Važnu ulogu u procesu razvoja efektivnog stila upravljanja igra formiranje korporativne kulture koja nije u suprotnosti, ali doprinosi uspješnom razvoju organizacije.

Korporativna kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar kompanije, čineći tim jedinstvenijim i produktivnijim, stvara eksterni imidž organizacije, oblikuje njen imidž, određuje prirodu odnosa sa dobavljačima, klijentima i partnerima. Kultura pomaže da se napori usmjere na glavne strateške pravce, određene u skladu sa glavnom svrhom organizacije – njenom misijom. Teško je naći kompaniju koja ne bi htela da ima jaku organizacionu kulturu, jer samo jaka kultura može da stvori ono „društveno-ekonomsko polje“ koje će obezbediti najveći uspeh kompanije i lojalnost njenih zaposlenih.

Korporativnom kulturom se mora baviti ništa manje ozbiljno od bilo kojeg drugog aspekta poslovanja kompanije, biti sposoban da kompetentno dijagnostikuje kulturu, odredi pravce razvoja, analizira faktore koji na nju imaju najveći uticaj i prilagodi određene njene elemente i parametre. Kapitalna izgradnja je oduvijek bila i ostala jedan od najvažnijih dijelova privrede zemlje, a povećanje efikasnosti njenog funkcionisanja umnogome zavisi od visokog nivoa organizacijske kulture, formirane kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvoj duha organizacije. . Unapređenje korporativne kulture, njeno pretvaranje u snažan motivirajući i objedinjujući princip može postati jedna od poluga za povećanje efikasnosti organizacija. Tek posljednjih godina korporativna kultura se počela prepoznavati kao glavni indikator neophodan za pravilno razumijevanje upravljanja kompanijom.

Dakle, relevantnost teme ovu studiju zbog nekoliko okolnosti:

Prvo, savremeni tržišni odnosi diktiraju preduzećima potrebu da razviju i implementiraju sistem vrednosti koji se naziva korporativna kultura;

Drugo, kompetentan razvoj i implementacija korporativne kulture pomaže povećanju efikasnosti preduzeća;

Treće, korporativna kultura omogućava organizaciji da predstavi sopstvenu, jedinstvenu sliku u očima klijenata i partnera, što je prilično važan faktor konkurentnosti preduzeća u tržišnim uslovima.

Dakle, relevantnost ove teme određena je potrebom da se poboljša kontrolisanje socio-ekonomske situacije preduzeća, i, kao rezultat, povećanje efikasnosti njegovih aktivnosti na osnovu formiranja i unapređenja racionalne korporativne kulture.

Stepen naučnog razvoja. Istraživanje na ovu temu bilo bi nemoguće bez rada stranih autora kao što su E. Schein, T. Janz, K. Cameron i R. Quinn. U publikacijama ruskih autora, ovo pitanje se po pravilu obrađuje općenito. Najzanimljivija su djela V. A. Spivaka, V. V. Tomilova, kao i A. V. Bandurina, O. S. Vikhanskog.

Objekat dato teza je DOO „Upravljanje popravkom i radom „Ruski monolit“, i predmet- unapređenje korporativne kulture kao elementa korporativnog upravljanja, njenog odnosa sa efikasnošću preduzeća.

Target istraživanje - razvoj projekta mjera za unapređenje korporativne kulture LLC "Repair and Operations Management" Russian Monolith.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadaci:

Definisati pojam korporativne kulture, identifikovati faktore koji utiču na formiranje korporativne kulture, proučiti i strukturirati elemente, zadatke, faze njenog formiranja;

Na osnovu aktivnosti DOO „Upravljanje popravkama i radom „Ruski Monolit““, analizirajte postojeću korporativnu kulturu, identifikujte glavne probleme;

Graniceistraživanja. Glavna pažnja u ovom radu je posvećena takvima važnih elemenata korporativna kultura kao:

Deklaracija o misiji, ciljevima, principima organizacije;

Stil vođenja;

Socijalna i psihološka klima;

Standardi ponašanja.

Prilikom izrade diplomskog rada korišteno je sljedeće: istraživačke metode:

1. Logičke metode: analiza, sinteza;

2. Statističke metode: normativna metoda, uporedna metoda;

3. Sociološke metode: upitnici, ankete i opservacije.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja podijeljena u paragrafe, zaključka, popisa literature i dodataka.

Poglavlje I. Opće karakteristike korporativne kulture

§1Razumijeme i uloga korporativne kulture

Da bi opisali kulturu organizacije, istraživači koriste različite slične termine: „menadžerska kultura“, „industrijska kultura“, „kultura radnih odnosa", "organizacijska kultura", " poslovnu kulturu", "preduzetnička kultura", "interna kultura kompanije", "korporativna kultura", "organizacijska klima". U literaturi na engleskom jeziku koriste se termini “korporativna kultura”, “korporativna klima”, “organizaciona kultura”, “korporativni identitet”, “poslovna kultura”.

Klasična teorija menadžmenta pojam organizacije razumije prije svega kao poslovnu organizaciju, a u odnosu na oblast poslovanja, organizacijska kultura je dobila svoj drugi, vrlo uobičajeni naziv – „korporativna kultura“. Termin „korporativna kultura“ se takođe često koristi u literaturi o upravljanju ljudskim resursima. Može se reći da do sada, u većini radova posvećenih ovoj temi, pojmovi „korporativna kultura“ i „organizaciona kultura“ nisu bili jasno razgraničeni, iako se čini da samo postojanje ovih definicija implicira razliku između fenomenologije koja stoji iza svaki od njih.

Korporativne i organizacione kulture su nezavisne pojave koje imaju ukrštanja u svojim elementima. T.Yu. Bazarov smatra upravljanje personalom. Udžbenik priredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina Drugo izdanje, prerađeno i prošireno, 2007, Izdavač: Izdavačka kuća časopisa "Jedinstvo", JEDINSTVO-DANA, IZDAVAČKA KUĆA - str.-54. da je organizacijska kultura “integralna karakteristika organizacije (njene vrijednosti, obrasci ponašanja, načini procjenjivanja učinka), data jezikom određene tipologije”, “holistički pogled na ciljeve i vrijednosti svojstvene organizaciji , specifični principi ponašanja i načini reagovanja.” On definiše korporativnu kulturu kao „kompleksan skup pretpostavki, prihvaćenih bez dokaza od strane svih članova određene organizacije, i postavljajući opšti okvir ponašanja koji prihvata većina organizacije. Manifestira se u filozofiji i ideologiji upravljanja, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima i normama ponašanja.” U ovakvom tumačenju, organizaciona kultura je svojevrsni model, teorijski konstrukt, i to je njena glavna razlika od korporativne kulture, koja je jedinstvena za svaku organizaciju.

Koncept „korporativne kulture“ ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog veka, kada se pojavila potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i za razumevanjem njihovog mesta u infrastrukturi privrede, trgovine i industrije. odnosi Inovacijski menadžment: Udžbenik za univerzitete / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin i dr., ur. S.D. Ilyenkova. - M.: Banke i berze, UNITY, 1997. P.-106.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta i svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakteristične karakteristike kulture u organizaciji. Evo nekih od njih, korporativna kultura je:

„Uočljivi, ponavljajući obrasci ponašanja u ljudskim odnosima, kao što su jezik koji se koristi, oblici iskazivanja poštovanja, prihvaćeni maniri“ E.A. Smirnov, Osnovi teorije organizacije. M.: JEDINSTVO, 1998. P.-14;

„Ključne ili dominantne vrijednosti koje zastupa organizacija“ E.D. Vilkhovichenko, “Novo u kulturi rada, proizvodnje, kompanije”, Svjetska ekonomija i međunarodni odnosi, br. 12, 1994. S. - 98;

„Norme koje su nastale u radna grupa» V.V. Kozlov, A.A. Kozlova, „Korporativna kultura: „odelo” uspešno poslovanje“, UP, br. 11, 2004. S. - 145;

„Pravila igre koja važe u organizaciji, tehnike i veštine koje novajlija mora da savlada da bi bio primljen u članstvo organizacije“ „Veliki trgovački rečnik“, M.: 1996, str.-68;

Dakle, na osnovu gore navedenog, korporativnikulture može se definirati kao skup osnovnih vrijednosti, uvjerenja, prećutnih sporazuma i normi koje dijele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sistem zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome šta se i kako se radi u kompaniji, koji se uči dok se mora nositi sa vanjskim i unutrašnjim problemima. Pomaže preduzeću da preživi, pobedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspešno se razvija. Korporativna kultura je određena formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano korisni odnosi i saradnja - dobro organizaciono ponašanje E.D. Vilkhovichenko, “Novo u kulturi rada, proizvodnje, kompanije”, Svjetska ekonomija i međunarodni odnosi, br. 12, 1994. S.- 98 .

Korporativna kultura je fokusirana na unutrašnje okruženje a manifestuje se prije svega u organizacionom ponašanju zaposlenih. Ovo bi trebalo da uključuje stabilnost, efikasnost i pouzdanost organizacionih odnosa unutar sistema; disciplina i kultura njihovog provođenja; dinamičnost i prilagodljivost inovacijama u organizaciji; opšteprihvaćen (na svim nivoima) stil upravljanja zasnovan na saradnji; aktivni procesi pozitivne samoorganizacije i još mnogo toga, što se manifestuje u korporativnom ponašanju zaposlenih u skladu sa prihvaćenim normama i priznatim vrednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u celini.

Tipično, korporativna kultura nastaje spontano, „odozdo“, i prenosi se „od usta do usta“, uz pomoć ličnog primjera i usmenih instrukcija oldtajmera. Najharizmatičniji pojedinci daju najveći doprinos. Njihove navike i pravila ponašanja drugi zaposleni počinju kopirati, iako nesvjesno.

Naravno, ako organizaciju vodi snažan, harizmatičan lider, tada će on imati glavni utjecaj na formiranje korporativne kulture. I korporativna kultura će početi da radi za svog tvorca.

Unatoč činjenici da je problem korporativne kulture postavljen relativno nedavno, njezino porijeklo već duže vrijeme privlači pažnju istraživača. Njegovo sistematsko proučavanje počelo je 1982. godine, kada su američki istraživači Terence Deal i Allan Kennedy stvorili koncept korporativne kulture kao najvažnijeg faktora koji utječe na organizacijsko ponašanje i korporativni razvoj. Spominjanje ovoga može se naći u knjizi Claudea St. George Jr. "Istorija misli menadžmenta" u poglavlju pod nazivom "Upravljački kontinuum".

Korporativne vrijednosti i norme, iz perspektive savjetnika za menadžment i organizacionu kulturu, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

svrha organizacije i njeno „lice“ (visok nivo tehnologije; najviši kvalitet; liderstvo u svojoj industriji; posvećenost duhu profesije; inovativnost);

starešinstvo i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje starešinstva i autoriteta; senioritet kao kriterijum autoriteta);

značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (važnost rukovodećih pozicija, uloga i ovlaštenja odjeljenja i službe);

tretman ljudi (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrasan tretman; privilegije; poštovanje individualnih prava; mogućnosti obuke i razvoja; karijere; pravičnost u plaćama; motivisanje ljudi);

kriterijumi izbora za rukovodeće i nadzorne pozicije (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; uticaj neformalnih odnosa i grupa);

organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prinudna disciplina; fleksibilnost u promjeni uloga; korištenje novih oblika organizacije rada);

procesi donošenja odluka (ko donosi odluku, sa kim se konsultuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa);

širenje i razmjena informacija (svjesnost zaposlenih; lakoća razmjene informacija);

priroda kontakata (sklonost ličnim ili pisanim kontaktima; rigidnost ili fleksibilnost u korišćenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; značaj koji se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta sa višim rukovodstvom; korišćenje sastanaka; ko je pozvan i na koje sastanci, norme ponašanja tokom sastanaka);

priroda socijalizacije (ko sa kim komunicira tokom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uslovi komunikacije);

načini rješavanja konflikata (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost korištenju službenih ili nezvaničnih načina; učešće najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija itd.);

procjena učinka (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; ko provodi; kako se rezultati koriste) Christian Scholz, “Organizaciona kultura: između iluzije i stvarnosti”, PT i PU, br. 3, 1995. S.-115.

Zadaci formiranja kulture organizacije A.V. Bandurin, Djelatnost korporacija. - M.: BUCKITSA, 1999. - Str.142

Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja. Tokom vremena, zaposleni nastavlja da dijeli ove vrijednosti, bez obzira da li je u okviru ove organizacije ili radi na drugom mjestu. Štaviše, takav zaposlenik postaje moćan izvor ovih vrijednosti i ideala, kako unutar organizacije koja ga je formirala, tako i u bilo kojoj drugoj kompaniji, firmi itd. Kao što je već navedeno, pored vrijednosti, struktura korporativne kulture uključuje unutarorganizacijske norme i društvene uloge. Norme se shvataju kao generalizovana pravila koja regulišu ponašanje zaposlenih i koja vode ka postizanju organizacionih ciljeva. Uloge određuju svačiji doprinos zajedničke aktivnosti, u zavisnosti od formalne ili neformalne pozicije koju zauzima u organizaciji, kao i međusobna očekivanja i međusobnu kontrolu zaposlenih M. Suhorukov „Vrednosti kao ključni element organizacione kulture“, UP, br. 11(53), 2000. . S.-201.

Ideja korporativne kulture je prilično apstraktna jer je ne možemo vidjeti niti dodirnuti, ali je prisutna i sveprisutna.

Postoje tri pristupa konceptu organizacione kulture i njenoj prirodi V.A. Spivak, Korporativna kultura. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. P. - 156 . Prvi ga definira kao proizvod “prirodnog razvoja” organizacije, tj. organizaciona kultura se, u ovom shvatanju, razvija spontano u procesu komunikacije i interakcije među ljudima.

Drugi je, naprotiv, da je to "vještački" izum koji su stvorili ljudi i koji je rezultat njihovog racionalnog izbora.

Pristalice trećeg veruju da je organizaciona kultura „mešoviti“ prirodno-veštački sistem koji kombinuje formalno-racionalno i spontano. životni procesi E.A. Smirnov, Osnovi teorije organizacije. M.: JEDINSTVO, 1998, S-212. .

Bez obzira na to kako se formira kultura organizacije: 1 - da li je svjesno stvaraju njeni vodeći članovi ili, 2 - da se razvija tokom vremena, ne može se posuditi. Odražene su samo neke strukture i mehanizmi veza organizacione projekte. Presađivanje slike organizacijskog ponašanja s jednog tla na drugo možda neće biti uspješno. Budući da je svaki tim jedinstven: polni i starosni sastav, stručno-kvalifikacijska struktura osoblja, industrija, geografske specifičnosti, itd. - sve to ostavlja trag u časopisu Analitičko bankarstvo, A. Zakharov “ Korporativno upravljanje u Rusiji", br. 6, 2001. -S.-160. Stoga svaka organizacija mora imati svoju kulturu. Korporativna kultura slična je ličnim karakteristikama osobe: to je nematerijalna, ali uvijek prisutna slika koja daje smisao, smjer i osnovu životnih aktivnosti. Baš kao što kultura zemlje ili ljudi utiče na ljudsko ponašanje, organizaciona kultura utiče na ponašanje, mišljenja i postupke ljudi u kompaniji. Korporativna kultura određuje kako zaposleni i menadžeri pristupaju problemima, opslužuju kupce, rade sa dobavljačima, reaguju na konkurenciju i kako općenito vode svoje poslovanje sada i u budućnosti. Ne može se smatrati nečim datim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se ljudi i događaji mijenjaju u organizaciji Y. Romanova, „Promjena QC: povjeriti konsultantima ili je to moguće učiniti sami?“, UP, br. 11, 2000. - P.-15.

Collins i Porras, u Built to Last, analizirali su priče o rastu 18 uspješnih kompanija, pokušavajući da shvate šta razlikuje uspješne kompanije od njihovih manje uspješnih konkurenata. Menadžment personala, A. Kubaneishvili “Transformacija kompanije – započnite sa korporativnom kulturom”, br. 1, 2001. - P.23. Autori su zaključili da su sve uspješne kompanije sklone korporativnoj kulturi nalik na kult. One. Ideologija kompanije je energično promovisana, zaposleni su se striktno pridržavali osnovnih ideoloških principa, novi članovi kompanije morali su se savršeno uklopiti u organizaciju, a među zaposlenima se razvijao i održavao osećaj elitizma. Autori su također primijetili da se takve kompanije lakše prilagođavaju promjenama koje diktira vrijeme.

Značaj korporativne kulture određen je nizom okolnosti. Zaposlenicima daje organizacijski identitet, definirajući ideje o kompaniji, i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, koji stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima. Istovremeno, poznavanje korporativne kulture pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji i razumiju one oko njih. Kultura, više od svega, stimuliše visoku odgovornost zaposlenog u obavljanju zadataka koji su mu povereni. Privlači pažnju, prenosi viziju i prepoznaje kreativne, efektivne zaposlenike. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Korporativna kultura, kao sastavni deo života kompanije, značajno utiče na njenu efikasnost. Shvatajući ovo, menadžment kompanije danas nastoji da stvori snažnu korporativnu kulturu, koja se zasniva na drugačijem shvatanju čoveka i njegove uloge u sistemu društvene podele rada od strane Y. Radčenka, „Organizaciona kultura menadžera“, PT i PU. , br. 4, 1992 - S.-7.

Uopšteno govoreći, efikasnu korporativnu kulturu odlikuje sledeće: A. Naumov, „Uticaj nacionalne kulture na upravljanje poslovanjem“, Menadžment, br. 3, 1996. - P.14.

koherentnost, interakcija, ono što se zove timski duh;

zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate;

posvećenost organizaciji i spremnost da se ispune njeni visoki standardi;

visoki zahtjevi za kvalitetom rada;

spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i konkurencije, uprkos poteškoćama i birokratskim preprekama.

I shodno tome, ima veliki uticaj na ponašanje članova organizacije Y. Radchenko “Organizaciona kultura vođe”, PT i PU, br. 4, 1992. S.-74.

Jedan od uočljivih rezultata jake kompanijske kulture je niska fluktuacija zaposlenih. To je zbog konsenzusa među zaposlenima o tome šta je svrha organizacije i šta ona predstavlja. To, pak, stvara koheziju među zaposlenima, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim tim i želja za napuštanjem takve organizacije među zaposlenima nestaje.

Dakle, korporativna kultura formira određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sistem društvene stabilnosti u organizaciji, budući da je vrsta društvenog ljepila koji pomaže da se organizacija drži na okupu osiguravajući joj inherentne standarde ponašanja. On određuje mjesto organizacije u svijetu koji ga okružuje, personificira one nepisane zakone, norme i pravila koja ujedinjuju članove organizacije i povezuju ih. Jaka korporativna kultura čini da se organizacija osjeća kao proširena porodica, pri čemu svaki zaposleni preduzima samo one radnje koje najbolje služe organizaciji.

§2 Faktori koji utiču na formiranje korporativne kulture

Prije početka istraživanja stanja korporativne kulture, potrebno je proučiti faktore koji utiču na njeno formiranje A.V. Bandurin, Djelatnost korporacija. - M.: BUCKITSA, 1999.-P.200.

Industrija - ovo je prvi faktor koji ostavlja traga na korporativnu kulturu.

Na primjer, u kemijskoj ili nuklearnoj industriji sigurnost je glavna stvar. A korporativna kultura takvih preduzeća prvenstveno će održavati red i sigurnost na radnom mjestu. U sektoru visoke tehnologije- neophodna je inovativnost i brzina, au trgovini luksuznom odjećom - sve da zadovoljimo potrebe klijenta.

Organizacijska kriza. Dovodi u pitanje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njeno finansijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak njenih glavnih klijenata ili iznenadni prodor konkurenata na tržište organizacije.

Promjena rukovodstva Pogoradze A.A. Kultura proizvodnje: suština i faktori razvoja. - Novosibirsk: Nauka. Sibirski ogranak, 2003.-P.137 . Budući da je najviši menadžment glavni faktor u oblikovanju kulture organizacije, zamjena njenih najviših lidera pomaže u uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo rukovodstvo nije garancija da će zaposleni prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome šta organizacija može biti i imati autoritet.

Faze životni ciklus organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tokom perioda tranzicije od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do propadanja. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će neophodne velike promjene u organizacijskoj kulturi. Kultura organizacije još nije ukorijenjena i zaposleni će prihvatiti promjene ako:

* dosadašnji uspjeh organizacije ne ispunjava savremene uslove;

* zaposleni nisu zadovoljni opštim stanjem u organizaciji;

* imidž osnivača (osnivača) organizacije i njegova reputacija su upitni.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično su neophodna smanjenja broja zaposlenih, smanjenje troškova i druge slične mjere, koje dramatizuju raspoloženje zaposlenih i ukazuju na to da je organizacija u krizi.

Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, njene vrijednosti će biti manje utvrđene. Promjena kulture je vjerovatnija u mladoj organizaciji.

Nacionalna kultura- još jedan faktor koji utiče na formiranje korporativne kulture i poslovanja u celini. Ovaj faktor je posebno značajan za multinacionalne organizacije ili preduzeća koja izlaze na međunarodno tržište. Njihov uspeh zavisi od toga koliko su uspeli da otklone trvenja između zaposlenih – rukovodilaca i podređenih – različitih nacionalnosti, sa različitim kulturnim tradicijama, kao i koliko su uspeli da prouče i prilagode se nacionalnoj kulturi zemlje u koju ulaze. tržište. Saradnja na različitim nivoima takvih preduzeća zahteva raznovrsnu razmenu informacija. Komunikacija sa govornicima stranih kultura može naići na nepredviđene poteškoće i dovesti do neželjenih posljedica. Budući da su strane kulture i kulturne razlike vrlo složena pojava, glavni naglasak u obuci stručnjaka i rukovodećih kadrova trebao bi biti na konkretnim akcijama, proučavanju normi ponašanja određenih kulturnim identitetom, uzimajući u obzir posebno važne situacije nastale sukobom. različite kulture, a ne individualne privatne pojave.

Važna je i struktura i veličina organizacije. U organizacijama sa hijerarhijskom strukturom, kultura je formalnija i konzervativnija nego u korporacijama sa horizontalnom strukturom upravljanja. Lakše je promijeniti kulturu mala organizacija, jer je u njemu komunikacija između menadžera i zaposlenih bliža, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti. Velike kompanije su često spore, dok su male kompanije mobilnije V.A. Spivak, Korporativna kultura. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - P. 89. .

Prisustvo subkultura. Subkulture Shekshnya S. V. Menadžment osoblja moderna organizacija: Nastavno-metodički priručnik. 5. izdanje, revidirano. i dodatne M.: Intel-Sintez Business School, 2002. P.-368. se razvijaju u velike organizacije i odražavaju uobičajene probleme, situacije sa kojima se zaposleni suočavaju ili iskustva u njihovom rješavanju.

Razvijaju se geografski ili u zasebnim cjelinama, vertikalno ili horizontalno. Kada jedna proizvodna divizija konglomerata ima jedinstvenu kulturu koja se razlikuje od ostalih odjela organizacije, tada postoji vertikalna subkultura. Kada određeni odjel funkcionalnih stručnjaka (kao što je računovodstvo ili prodaja) ima skup općenito prihvaćenih koncepata, formira se horizontalna subkultura.

Šema 1. Podjela korporativne kulture na subkulture

Svaka grupa u organizaciji može stvoriti potkulturu, ali većina subkultura je definirana strukturom odjela ili geografskom podjelom. Uključiće osnovne vrijednosti dominantne kulture plus dodatne vrijednosti jedinstvene za članove tog odjela. Očigledno je da će različite subkulture uticati jedna na drugu i na ukupnu korporativnu kulturu u cjelini, određujući njene karakteristike.

Eksterno okruženje takođe utiče na korporativnu kulturu. Pošto svaka organizacija jeste otvoreni sistem, onda na to utiču različiti faktori okruženje, kao što su politička i ekonomska situacija, zakonodavstvo, naučni i tehnološki napredak, potrošači, konkurenti itd. Shodno tome, korporativna kultura preduzeća će se formirati na osnovu stanja svih komponenti spoljašnjeg okruženja.

Na primjer, korporativna kultura organizacija u zemljama sa razvijenom ekonomijom i stabilnom političkom situacijom je viša nego u zemljama s nestabilnom ekonomskom i političkom situacijom. A firme koje posluju na visoko konkurentnom tržištu vjerovatno će biti osjetljivije na promjene i potrebe potrošača od državnih monopola.

Dakle, čitava serija eksterni (politička i ekonomska situacija, zakonodavstvo, naučno-tehnološki napredak, potrošači, konkurencija) i unutrašnji (industrija, organizacijska kriza, promjena rukovodstva, faze životnog ciklusa, starost organizacije, nacionalna kultura, struktura i veličina organizacije , prisustvo subkultura) faktori odlučujuće utiču na formiranje korporativne kulture preduzeća i određuju niz specifičnosti korporativne kulture određenog preduzeća.

§3. Coodržavanje korporativne kulture

Postoje mnogi pristupi identifikaciji različitih atributa koji karakterišu i identifikuju kulturu određene organizacije i na makro i na mikro nivou.

Stoga, S.P. Robbins predlaže razmatranje organizacijske kulture na osnovu sljedećih 10 kriterija Spivak V.A. Korporativne kulture. - Sankt Peterburg: Petar, 2001.-P.-201:

ličnu inicijativu, odnosno stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;

stepen rizika, odnosno spremnost zaposlenog da preuzme rizik,

smjer djelovanja, odnosno uspostavljanje jasnih ciljeva i očekivanih rezultata organizacije;

koordinacija djelovanja, odnosno situacija u kojoj odjeli i ljudi unutar organizacije međusobno djeluju na koordinisan način;

podrška menadžmentu, odnosno pružanje besplatne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;

kontrola, odnosno spisak pravila i uputstava za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;

identitet, odnosno stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;

sistem nagrađivanja, odnosno stepen uračunavanja radnog učinka, organizacija sistema stimulacije;

konflikt, odnosno spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;

modeli interakcije, odnosno stepen interakcije unutar organizacije, u kojem se interakcija izražava u formalnoj hijerarhiji i podređenosti I.A. Khrabrova, Korporativno upravljanje: pitanja integracije; M.: Izdavačka kuća "Alpina": 2005. P.-17.

Procjenom bilo koje organizacije prema ovim kriterijima, moguće je steći potpunu sliku organizacijske kulture na osnovu koje se ona formira. opšta ideja zaposlenima o organizaciji Ibid. S.-17.

U svom članku “Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture” M. Suhorukova identifikuje tri glavna oblika postojanja korporativnih vrednosti M. Suhorukova „Vrednosti kao ključni element organizacione kulture“, UP, br. 11(53), 2000. S.-220:

1) ideali - generalizovane ideje o izvrsnosti u različitim manifestacijama i oblastima aktivnosti organizacije koje razvija menadžment i deli sa njim,

2) oličenje ovih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenih u organizaciji,

3) interne motivacione strukture ličnosti zaposlenih u organizaciji, koje ih podstiču da otelotvore korporativne vrednosne ideale u svom ponašanju i aktivnostima.

Razmotrimo i drugu klasifikaciju glavnih elemenata proizvodne kulture od strane N.N. Trenev, Strateški menadžment: udžbenik za univerzitete. - M.: PRIOR, 2005. :

Kultura uslova rada je skup objektivnih uslova i subjektivnih faktora koji određuju ljudsko ponašanje u tom procesu proizvodne aktivnosti. Ovaj dio proizvodne kulture obuhvata karakteristike i pokazatelje sanitarno-higijenskih, psihofizioloških, socio-psiholoških i estetskih uslova rada.

Kulturu sredstava rada i procesa rada karakterišu elementi kao što su uvođenje najnovijih dostignuća nauke i tehnologije u proizvodnju, stepen mehanizacije i automatizacije, kvalitet opreme i alata, ritam i urednost rada. preduzeća, nivo materijalno-tehničke podrške, kvalitet proizvoda, upotreba naprednih metoda rada, metode za procenu rezultata rada, osiguranje discipline.

Kultura međuljudskih odnosa (komunikacija) u radni kolektiv određuju socio-psihološku klimu, prisustvo osjećaja za kolektivizam, međusobnu pomoć, prisutnost i dijeljenje vrijednosti i uvjerenja kompanije od strane svih zaposlenih.

Kultura upravljanja usko je povezana sa metodama upravljanja, stilom vođenja, humanizmom, individualnim pristupom, percepcijom osoblja kao prednosti kompanije, profesionalnošću menadžera (uključujući i komunikacijsku kompetenciju), primijenjenim metodama stimulacije, povećanjem stepena zadovoljstva poslom itd.

Kultura zaposlenih može se predstaviti kao kombinacija moralne kulture i kulture rada. Moralna kultura ima vanjsku komponentu, koja se očituje u ponašanju osobe, njegovom poznavanju bontona, pravila ponašanja i lijepog ponašanja. Unutrašnju kulturu čine moralnost njegovog razmišljanja, vrijednosne orijentacije, uvjerenja i kultura osjećanja, sposobnost empatičnog sagledavanja stanja drugih ljudi, empatije. Kultura rada utvrđuje se na osnovu stepena obrazovanja i kvalifikacija zaposlenog, njegovog odnosa prema poslu, discipline, marljivosti i kreativnosti na radnom mestu.

Prema V.V. Tomilova, formiranje kulture organizacije zasniva se na sljedećim osnovnim principima V.V. Tomilov. Poduzetnička kultura. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Peter, 2000. P.-45:

1. Sistematski princip. Ona predodređuje razmatranje kulture u nastajanju kao sistema međusobno povezanih elemenata čija je promjena (poboljšanje) moguća samo kroz promjene u svakom elementu.

2. Princip kompleksnosti. Sastoji se od razmatranja kulture uzimajući u obzir uticaj psiholoških, socijalnih, organizacionih, ekonomskih, pravnih i drugih faktora.

3. Princip nacionalizma. Prilikom formiranja kulture predviđa se uzimanje u obzir nacionalnih karakteristika, mentaliteta i običaja regiona i zemlje u kojoj se korporacija nalazi i posluje.

4. Princip istoričnosti. To zahteva usklađenost korporativnog sistema vrednosti i prakse međuljudskih odnosa sa fundamentalnim savremenim ljudskim vrednostima, kao i uzimanje u obzir njihove dinamike tokom vremena.

5. Princip naučnosti. Pretpostavlja potrebu za korištenjem naučno utemeljenih metoda u formiranju QC.

6. Princip vrijednosne orijentacije, odnosno princip osnovne vodećih uloga sistema vrednosti za celokupnu korporaciju u celini.

7. Princip skriptiranja, predviđa prezentaciju svih preporuka, akata koji definišu i uređuju odnose i postupanje zaposlenih u korporaciji u obliku scenarija koji opisuje sadržaj aktivnosti svih zaposlenih, propisuje im određeni karakter i stil ponašanja.

8. Princip efikasnosti. Pretpostavlja potrebu za ciljanim uticajem na elemente kulture korporacije i njene atribute kako bi se postigli najbolji socio-psihološki uslovi za rad zaposlenih u korporaciji i povećala efikasnost njenog delovanja.

Prilikom formiranja i razvoja kulture korporacije potrebno je uzeti u obzir i njene najbitnije karakteristike, njegovu specifičnost A.V. Bandurin, Djelatnost korporacija. - M.: BUCKITSA, 1999. - Str.112. :

Višeslojna, ova karakteristika se sastoji u kreiranju nekoliko nivoa upravljanja, na primjer, državni, korporativni, industrijski, nivo tehnološkog lanca, nivo pojedinačnog preduzeća.

Multithreading, koji se sastoji u činjenici da su aktivnosti organizacije podijeljene u tokove, od kojih je svaki objekt upravljanja. Konkretno, unutar korporacije može postojati tok proizvodnje, finansijski tok, tok informacija i tok osoblja.

Skalabilnost leži u upotrebi što većeg broja istih tipova univerzalnih metoda upravljanja na različitim nivoima i u različitim tokovima sistema.

Sinergija, ova karakteristika se manifestuje u višekriterijumskom upravljanju svim nivoima i tokovima kontrolnog objekta za postizanje opštih ciljeva korporacije.

U literaturi o korporativnoj kulturi, autori su dali mnoge definicije pojma „korporativna kultura“, ali i istakli njegove elemente. Njihovom analizom i sintetizacijom utvrđeno je sljedeće:

Šema 2. Struktura korporativne kulture.

Deklaracija o misiji, ciljevima i principima organizacije je jedna od komponenti koje utiču na korporativnu kulturu. Misija je kratki izraz funkcije koju organizacija ili projekat treba da obavlja u društvu.

Misija - ovo je razlog postojanja preduzeća. Misija se utvrđuje u procesu strateško planiranje, to je glavna strategija preduzeća, u skladu sa kojom se grade sve ostale aktivnosti. Njegovo usvajanje omogućava da se jasno definiše svrha aktivnosti datog preduzeća i ne daje mogućnost menadžerima da se fokusiraju na lične interese. Na primjer, Henry Ford je definirao misiju svoje kompanije kao pružanje jeftinih vozila ljudima. Odabir misije daje stabilnost poslovanju preduzeća, jer se utvrđuju osnovni principi njegovog poslovanja. Misija omogućava organizaciji da bude fleksibilna i promijeni svoj profil ako je potrebno.

Da bi odabralo misiju, preduzeće mora jasno definisati ko će biti njegovi kupci i koje potrebe kupaca će zadovoljiti. Na osnovu misije određuju se ciljevi aktivnosti.

Svrha aktivnosti - ovo je željeno stanje kontrolnog objekta nakon određenog vremena. Koherentnost rada osoblja zavisi od njegove pravilne formulacije. Ali koliko god da su ciljevi preduzeća dobro formulisani, oni moraju biti saopšteni osoblju, što se u našim preduzećima često ne dešava zbog nedovoljno razvijenog sistema komunikacije.

Glavni cilj svakog preduzeća je ostvarivanje profita. Često se ovaj cilj poistovjećuje sa misijom, ali to sadrži veliku zamku za samu organizaciju, jer je u ovom slučaju menadžeru vrlo teško razlikovati aktivnosti svoje kompanije od konkurencije i, kao rezultat toga, računati na dugo postojanje.

U uslovima tržišnih odnosa, uzimajući u obzir stalne promene položaja samog preduzeća, njegovih konkurenata, posrednika, kupaca, oblika finansiranja i stanja industrije u kojoj organizacija posluje, obavezan cilj menadžmenta je i prevladati rizik ili rizične situacije ne samo u sadašnjosti, već iu budućnosti.

Ciljevi se postavljaju na osnovu sljedećih principa:

1. konkretna i mjerljiva;

2. ostvarivost i realnost. Neostvarljivi ciljevi se ne mogu motivisati, ali je realizacija lakih slabo motivisana, stoga ciljevi moraju odgovarati sposobnostima zaposlenih;

3. dostupnost rokova;

4. elastičnost ciljeva, mogućnost njihovog prilagođavanja. Ovaj princip je posebno relevantan u našim uslovima koji se stalno menjaju.

Korporativna kultura mora biti adekvatna misiji, ciljevima i principima organizacije kako bi pomogla u postizanju njenih ciljeva Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: Peter, 1999. - P.-212.

Menadžment i stil vođenja.

Koncept "stil" je grčkog porijekla. Njegovo prvobitno značenje bilo je „šip za pisanje na voštanoj dasci“, a kasnije se koristilo u značenju „rukopis“. Odavde možemo pretpostaviti da je stil vođenja svojevrsni „rukopis“ u postupcima menadžera T.O. Solomanidina. Organizaciona kultura kompanije. Tutorial. - M.: DOO “Časopis za upravljanje kadrovima”, 2003, str.-45.

Potpuna definicija pojma „stil rukovođenja“ je relativno stabilan sistem načina, metoda i oblika praktične aktivnosti menadžera.

Stil rukovođenja definiše sistem metoda, tehnika, obrazaca ponašanja uz pomoć kojih lider organizuje međuljudske odnose u timu i utiče na podređene da rešavaju postavljene zadatke.

Ispod je tabela sa kratkim psihološkim karakteristikama stilova vođenja Mukhin V.I. Osnove teorije menadžmenta. - M.: Izdavačka kuća "Ispitivanje" 2003.-P.-156.

Tabela 1

Brief psihološke karakteristike opšti stilenia

Stilpriručnike	KARAKTERISTIKA
	Društvenost	Ton zahtjeva	Efikasnost	Udaljenost u komunikaciji	Govorna funkcionalnost
	visoko u rješavanju problema	zlonamjeran, prijeteći		može se svesti na netaktičnost	niska, niska kultura govora
DemokrataAtic	umjereno	prijateljski		prosjek, može varirati	razumljivo, nelogično
Liberalbny		miran, uljudan	ispod prosjeka	mala, izražava svoja osećanja	prosječno, ponekad ispod prosjeka

Usporedba karakteristika stila komunikacije i stila aktivnosti upravljanja Postavlja se prirodno pitanje: koji stil komunikacije je najprikladniji za aktivnosti upravljanja? Zaista, ovisno o situaciji, prirodi zadataka koji se rješavaju i psihološkom portretu podređenih, bilo koji od gore navedenih stilova komunikacije može biti efikasan.

Svaki od sljedećih stilova komunikacije može biti učinkovit u zavisnosti od situacije. Međutim, problem je što svaki lider ima određenu fiksaciju jednog od stilova, dominaciju upotrebe istih sredstava i metoda komunikacije, bez obzira na situaciju. Stoga je cilj komunikacijskog razvoja svakog menadžera ovladavanje fleksibilnim stilom menadžerske komunikacije.

Kratke karakteristike menadžerskih aktivnosti menadžera u skladu sa određenim stilom komunikacije sažete su u tabeli I su predstavljeni u nastavku.

tabela 2

Kratke karakteristike menadžmenta deItelnosti Mukhin V.I. Osnove teorije menadžmenta. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. -S.-158

SvIlpriručnike	KARAKTERISTIKA
	Namerno zaostajanje	Koordinacija aktivnosti	Kontrola nad podređenima	Metode menadžerskog uticaja	Stil aktivnosti
	pruža postavljanje zadataka	samo preko menadžera		prisila, potiskivanje, primjer, oslanjanje na autoritet
Demokratehny	obezbeđivanje razumevanja zadataka	kako preko menadžera tako i samostalno	Samokontrola	informiranje, objašnjavanje, uvjeravanje, ohrabrivanje, podsticanje	demokratski, poslovni, drugarski
Liberalbny	formalna komunikacija zadataka	organizovaniji spontano	potpuno povjerenje sa elementima dopuštanja	ubeđivanje, nagovaranje, samokritika	popustljiv, liberalan, pasivan

upravljanje korporativnom kulturom

Menadžer mora imati sposobnost okupljanja tima i rada sa svakim od njegovih članova, sposobnost izgradnje međuljudskih odnosa i organizovanja rada zaposlenih. Rješavanje ovakvih problema olakšava stil vođenja – metoda (jezgra) upravljanja, koju karakterizira skup jedinstvenih tehnika usvojenih u organizaciji (firmi, kompaniji, korporaciji). Povezivanje korporativnih interesa sa ličnim interesima svakog zaposlenog kako bi sebe videli kao članove „jedne ogromne porodice“ zahteva sposobnost uticaja na ponašanje drugih koji rade pod njima. Oblici uticaja na osoblje:

* primarni oblik: razgovor, javni govor i sl.;

* masovni oblici: sastanci, diskusije, konferencije, skupovi itd.;

* uticaj na osobu: informacije, uputstva, naredba, pretnja, podsticaji itd.

Kao rezultat, razvija se stil vođenja (menadžerski stil) koji je sposoban stvoriti mikroklimu u preduzeću zasnovanu na uvjerenju da glavni cilj To su ljudska prava koja se ni pod kojim okolnostima ne smiju kršiti. Menadžeri moraju prakticirati Zlatno pravilo.

Menadžer mora uzeti u obzir okolnosti vanjskog okruženja, realnost trenutne situacije, društvenu strukturu velikog sistema čiji su on i njegova korporacija dio. Takođe mora imati dovoljno znanja o elementima opšte kulture kako bi ovladao elementima korporativne kulture i usadio ih svojim podređenima. Menadžer koji ima korporativnu kulturu stalno je zabrinut za poboljšanje sistema upravljanja i povećanje adaptivnih sposobnosti korporacije. Ovo je posebno važno kada je vanjsko okruženje nestabilno. Pošto je glavna stvar u aktivnosti menadžera razvoj odluka menadžmenta, onda je takva komponenta korporativne kulture menadžera kao što je kultura mišljenja od velike važnosti. Budući da inicijativa za oblikovanje korporativne kulture obično pripada lideru, pogledajmo ovaj proces sa stanovišta kako lider može koristiti svoju moć da širi svoje ideje.

Kroz stvari na koje lideri obraćaju posebnu pažnju, kriterijume nagrađivanja i raspodjele resursa, kriterijume za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje, ponašanje karakteristično za krizne situacije, svjesno ili nesvjesno izražavaju svoja urođena uvjerenja. Sekundarni mehanizmi mogu biti efektivna sredstva u stvaranju “jake” korporativne kulture ako ih lider može pravilno koristiti. Što su strukture, procedure i rituali važniji u radu korporacije, to će više postati filteri ili set kriterijuma za odabir novih lidera.

Poslovni kvaliteti lidera http://psylist.net/uprav/kahruk.htm, psihologija upravljanja, poslovni kvaliteti lidera

Poslovni kvaliteti znače da menadžer ima sljedeće sposobnosti:

1. sposobnost pronalaženja najkraćeg puta do postizanja cilja;

2. sposobnost samostalnog razmišljanja i brzog donošenja informiranih odluka;

3. sposobnost da se dosljedno i proaktivno osigura njihova implementacija;

4. sposobnost oslobađanja ljudske energije (inicijativa, entuzijazam).

Lider sa poslovnim kvalitetima mora:

1. Biti u stanju da izvrši kvalifikovanu analizu situacije i razume složenu situaciju;

2. Tačno percipiraju instrukcije nadređenih;

3. Razviti alternativna rješenja, a zatim odabrati najefikasnije;

4. Blagovremeno utvrditi sadržaj radnji potrebnih za rješavanje nastalih problema;

5. Jasno postaviti zadatke za podređene i vršiti efektivnu kontrolu nad njihovim sprovođenjem;

6. Pokazati volju i istrajnost u prevazilaženju nastalih poteškoća;

7. Ostanite samokritični u procjeni rezultata aktivnosti.

Poslovni kvaliteti su izuzetno složena kategorija. Ne ulazeći u njihovu detaljnu analizu, samo ćemo napomenuti da su oni simbioza (kohabitacija, međusobno pomaganje) dvije komponente: kompetencije i organizacijskih sposobnosti (znanja i vještine).

Kompetencija se shvata kao temeljno poznavanje svog posla i suštine posla koji se obavlja, kao razumevanje veza između različitih pojava i procesa, kao pronalaženje mogući načini i sredstva za postizanje planiranih ciljeva.

Lider, po svemu sudeći, ne može biti podjednako kompetentan u svim pitanjima u kojima učestvuje, i tu nema ništa kompromitujuće. Međutim, menadžer ne može bez određene količine stručnog znanja dovoljnog za jasno razumijevanje ciljeva, za percepciju novih ideja, za kvalifikovano sagledavanje novonastalih situacija i za donošenje informiranih odluka o njima.

Nesposoban vođa koji ne razumije materiju neizbježno se nađe u ponižavajućoj ovisnosti o svom okruženju.

On je primoran da procjenjuje situaciju na osnovu zahtjeva svojih podređenih ili nadređenih.

U pravilu mu je teško izreći teške prosudbe, poduzeti aktivne akcije, dati korisni savjeti o posebnim pitanjima.

Često je primoran da oponaša korisne aktivnosti, jer nije sposoban za prave i odgovorne radnje.

Obično, da bi prikrio svoje neznanje o materiji, nastoji da se okruži jednako nesposobnim ljudima i otuđi sposobne radnike.

U upravljačkoj praksi postoje i slučajevi kada je menadžer potpuno kompetentan u posebnoj oblasti znanja, ali se u toku njegovih aktivnosti javljaju problemi u kojima je on neznalica.

Istovremeno, on može biti u dobroj vjeri u zabludi i iskreno ne shvaća ograničenja svog znanja. Možda se generalno precjenjuje ili ima neku vrstu menadžerskog sindroma: otkako je postavljen za šefa, nema pravo ništa ne znati. Pretjerano samopouzdanje ne dozvoljava vam da na vrijeme osjetite potrebu da se konsultujete sa ljudima prilikom pripremanja određenih odluka.

Organizacione sposobnosti menadžera izražene su prvenstveno u sledećem V.N. Tsygichko. Menadžeru o donošenju odluka. - 2. izd., rev. i dodatne - M.: INFRA - M, 2006.-Str.76:

Slični dokumenti

Pojam, suština, sastavni elementi i faktori korporativne kulture. Proces unapređenja korporativne kulture preduzeća na primeru DOO STC "Diatex". Potrebe i zadaci kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimizacija korporativne kulture.

disertacije, dodato 29.08.2012

Elementi strukture korporativne kulture, njena uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njeni glavni tipovi. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

teza, dodana 01.08.2012

Trend sve većeg značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnih performansi.

teza, dodana 20.10.2011

Principi formiranja korporativne kulture. Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji. Sadržaji korporativne kulture. Faze formiranja korporativne kulture. Principi formiranja korporativne kulture u organizaciji.

kurs, dodan 04.03.2007

Suština, elementi i faze formiranja korporativne kulture. Opšte karakteristike sistema upravljanja Plyos doo, analiza finansijsko-ekonomskih aktivnosti i korporativne kulture organizacije. Izrada poslovnog plana i preporuke za njegovo unapređenje.

disertacije, dodato 27.07.2010

Pojam, struktura i glavni elementi organizacione kulture, procjena njenog značaja u aktivnostima savremeno preduzeće. Zadaci planiranja i funkcije kulture kompanije, mehanizam njenog formiranja. Aktivnosti na unapređenju kulture organizacije.

disertacija, dodana 26.12.2010

Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji usluge. Specifične kulturne vrijednosti organizacije. Struktura i sadržaj korporativne kulture, svjetsko iskustvo u njenom formiranju i unapređenju. Kulturna adaptacija i njene glavne faze.

rad na kursu, dodan 30.10.2014

Glavni načini za formiranje, razvoj i održavanje korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Federalnom državnom jedinstvenom preduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcionog plana za stvaranje korporativne kulture.

teze, dodato 01.01.2014

Koncept korporativne kulture. Njegove glavne vrste i vrste. Utjecaj korporativne kulture na aktivnosti sanatorijsko-odmarališta. Karakteristike aktivnosti sanatorija Don, Pjatigorsk. Preporuke za unapređenje korporativne kulture.

disertacije, dodato 28.05.2010

Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u preduzeću. Elementi korporativne kulture. Sistem vrijednosti, standardi ponašanja. Svjetsko iskustvo u kreiranju korporativne kulture. Algoritam formiranja.

Glavne aktivnosti za razvoj organizacione kulture preduzeća. Mjere za unapređenje korporativne kulture u OJSC Gazenergobank Razvoj mjera za poboljšanje korporativne kulture menadžera