Analiza i doskonalenie systemu wynagrodzeń. Doskonalenie systemu wynagrodzeń

Po przeprowadzeniu badania metod wynagradzania personelu Vlasta LLC, analizie preferencji motywacyjnych pracowników, wartości życiowych zaspokajanych przez nich w trakcie ich działalności zawodowej, a także zestawieniu cech społeczno-demograficznych pracowników respondentów i na podstawie informacji uzyskanych w trakcie badania możemy zaproponować szereg działań motywacyjnych mających na celu zwiększenie zainteresowania pracowników bardziej produktywną pracą.

Określając podejście do mechanizmów wynagradzania pracowników w Vlasta LLC, należy wziąć pod uwagę trzy czynniki. Po pierwsze, płace muszą odzwierciedlać koszt wytworzonych usług i pracy włożonej w ich wytworzenie. Po drugie, płaca musi spełniać funkcję reprodukcyjną, to znaczy zapewniać pracownikowi egzystencję i możliwość kontynuowania jego aktywności zawodowej. Po trzecie, płace muszą spełniać funkcję stymulującą, to znaczy interesować pracownika w zwiększaniu ilości wytwarzanych dóbr i usług oraz poprawie ich jakości.

Wyniki badań pokazują, że o ustaleniu wysokości dodatkowego dochodu (zróżnicowanej premii) przy wprowadzaniu motywacji materialnej, a także o liczebności grupy objętej zachętami materialnymi, należy decydować poprzez zbilansowanie efektów kilku wielokierunkowych składników :

System motywacji płac powinien być możliwie najbardziej efektywny z ekonomicznego punktu widzenia;

Wysokość premii indywidualnej musi posiadać niezbędną motywację do poprawy wyników pracy, wynoszącą średnio co najmniej 30% wynagrodzenia zasadniczego;

Wprowadzany motywacyjny system wynagrodzeń powinien stymulować konkurencyjne relacje w zespole, na tej podstawie premie materialne nie są przyznawane wszystkim pracownikom, ale tylko tym, którzy w wyniku indywidualnej pracy zapewnili sobie włączenie do grupy przywódczej . Grupa ta musi stanowić co najmniej jedną trzecią liczby pracowników objętych tym systemem wynagrodzeń;

Wartości ostatecznych wskaźników do obliczania zróżnicowanej premii płacowej powinny mieć charakter „zmienny” i regularnie przeglądane na podstawie „tego, co zostało osiągnięte”, co pozwoli systemowi zróżnicowanych wynagrodzeń elastycznie reagować na wahania sezonowe w zakresie wielkości i rodzaju usług medycznych, a także innych czynników.

Istnieją trzy główne opcje poprawy zachęt dla pracowników i pracowników Vlasta LLC (ryc. 3.1).

Rysunek 3.1 - Główne opcje poprawy zachęt dla pracowników i pracowników Vlasta LLC

Prace nad poprawą motywacji do pracy w pierwszym wariancie prowadzone są poprzez stosowanie wyższych stawek taryfowych (wynagrodzeń), znaczne podniesienie poziomu standaryzacji pracy, zniesienie sztucznych systemów premii i dopłat, które mają charakter mechaniczny w procesie wynagradzania wzrasta, aby skonsolidować zwiększony poziom standaryzacji pracy za pomocą środków zwiększających poziom organizacji pracy, produkcji, zarządzania i dyscypliny pracy. Aby wdrożyć to podejście, należy przyznawać płatności ponadtaryfowe, a przede wszystkim premie za wyniki przekraczające standard pracy lub za osiągnięcie wyników przekraczających osiągany średni poziom progresywny. Rozważana opcja poprawy organizacji płac w praktyce jest możliwa do wdrożenia w warunkach jasnej, rytmicznej pracy w oparciu o gwarantowaną logistykę.

Zapotrzebowanie na drugą opcję zachodzi wówczas, gdy z jakichś powodów nie ma możliwości zmiany warunków płatności taryfy lub ich podwyżka będzie wyjątkowo nieznaczna.

W wyniku tej opcji zaostrzenie standardów pracy, wymagań dotyczących pracochłonności i większe obciążenie pracą pracowników często skutkuje bardzo nieznacznym wzrostem płatności taryfowej lub jej brakiem. Dzieje się tak dlatego, że główną nagrodą za zwiększone wyniki pracy są premie, dodatki i wszelkiego rodzaju świadczenia ponadtaryfowe.

Ta opcja poprawy wynagrodzeń w ujęciu socjalnym jest postrzegana przez pracowników ze szczególną ostrożnością, ponieważ jest mniej gwarantowana i nakłada główną odpowiedzialność za wszelkie błędne obliczenia w organizacji produkcji ze strony pracodawcy bezpośrednio na pracownika.

Pracownicy wolą podnosić płace w oparciu o wzrost opłat taryfowych, zwiększając ich udział w zarobkach, a nie leżący u ich podstaw wzrost wielkości i udziału zmiennej części wynagrodzenia.

Preferowana jest trzecia opcja poprawy zachęt do pracy w warunkach skupienia stymulacji płac pracowników na określonych wynikach końcowych. Jest ona najskuteczniejsza, gdy praca pracowników ma charakter szerokiej wymienności, odpowiedzialności zbiorowej oraz bardzo swobodnego i elastycznego podziału pracy. W swojej pierwotnej formie trzecia opcja poprawy zachęt do pracy jest stosowana dość rzadko, ale może skutecznie uzupełniać dwie pierwsze.

Alternatywnie możesz także radykalnie zmienić system wynagrodzeń Vlasta LLC, oparty na zastosowaniu elastycznych systemów płatności i ponownie rozważyć podstawowe zasady samego podejścia do rozwiązania problemu, w jaki sposób i dlaczego należy opłacać pracę ludzi.

1. Zapewnienie ścisłego związku pomiędzy poziomem wynagrodzeń, produktywnością i efektywnością. Tylko w takiej sytuacji pracownik będzie miał dość silną motywację do osiągnięcia wyższej efektywności swojej pracy, co stworzy warunki do stabilizacji kosztów pracy.

2. Proporcja płatności zmiennych i stałych powinna być zróżnicowana i zależeć od produktywności i rentowności. Możliwość otrzymania wyższego wynagrodzenia powinna być dostępna dla każdego pracownika, ale powinna być uzależniona od wyników pracy. Wypłata premii powinna nastąpić nie tylko kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa.

3. Przedsiębiorstwa i komitety związkowe nie powinny przy ustalaniu wynagrodzeń odwoływać się do czynników zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstwa, takich jak poziom życia czy sytuacja w branży.

4. Stworzenie systemu wynagradzania powinno zapewniać ujednolicenie, a nie rozbicie zatrudnionego personelu w przedsiębiorstwie oraz motywować do współpracy, a nie sytuacji konfliktowych między pracownikami.

Propozycje zmiany podejścia do tworzenia systemów wynagrodzeń składają się z pięciu punktów. Pierwsze dwa dotyczą części stałej wynagrodzenia. Pozostałe trzy dotyczą zmiennej części całkowitego wynagrodzenia. Oczywiście wszystkie te propozycje mają charakter koncepcyjny, a szczegóły mogą ulec zmianie.

Stała część wynagrodzenia: wynagrodzenie podstawowe. Aby przyciągnąć i utrzymać wykwalifikowanych pracowników, wymagane są odpowiednie wynagrodzenia. W takim przypadku stawka podstawowa nie powinna wynosić więcej niż 70-90% kwoty możliwego do uzyskania zarobku. Oczywiście nie mówimy o 10-30% obniżce wynagrodzeń. Oznacza to konieczność przejścia na elastyczny system wynagrodzeń, w którym stałe wynagrodzenie będzie stanowić stosunkowo niewielką część całkowitych zarobków.

Wzrost wynagrodzenia zasadniczego powinien być bezpośrednio powiązany ze wzrostem produktywności na poziomie grupy lub przedsiębiorstwa. Podwyżki płac należy powiązać z produktywnością i wydajnością, które zależą od czynników wewnętrznych.

Zmienna część wynagrodzenia: udział w zyskach. Systemy podziału zysków powinny być opracowane dla wszystkich pracowników organizacji i opierać się, po pierwsze, na ogólnym zysku, a po drugie, na zysku każdego działu. Należy wziąć pod uwagę następujące punkty:

Wzrost zysków jest zależny od wpływu wielu czynników rynkowych i często ma charakter krótkoterminowy, dlatego też wskaźnik rentowności nie zawsze staje się najlepszą podstawą wzrostu wynagrodzeń;

Udział w zyskach oznacza także udział w ewentualnych stratach, które mogą być spowodowane wieloma czynnikami niezależnymi od pracowników organizacji.

W konsekwencji udział w zyskach pracowników Vlasta LLC oznacza także ich udział w stratach, tj. muszą być gotowi podjąć pewne ryzyko.

Ponieważ system dystrybucji zysków zwiększa zachęty dla pracowników do zwiększania wydajności swoich działów i organizacji jako całości, w idealnym przypadku każdy pracownik organizacji powinien być zaangażowany w ten proces.

Bazując na doświadczeniach przedsiębiorstw krajowych, zastosowanie elastycznego systemu podziału zysków pozwala znacząco podnieść poziom wynagrodzeń w kontekście zwiększonej wydajności pracy i rentowności przedsiębiorstwa.

Jeśli Rosja wejdzie w okres galopującego łączenia stałych i elastycznych systemów wynagrodzeń, może to nie wystarczyć. W tym zakresie zaleca się stosowanie mechanizmu korygującego koszty utrzymania.

Mechanizm ten nie powinien stać się integralnym elementem systemu wynagrodzeń. Proponuje się, aby płatności korygujące były stosowane raz w miesiącu lub raz na kwartał, a ich wysokość powinna być obliczana w oparciu o stopę inflacji.

Oprócz systemu podziału zysków i dochodów proponuje się stosowanie innych mechanizmów wynagradzania i premiowania: dopłat za zaawansowane szkolenia i staż pracy, opłatę bez stawek godzinowych, sprzedaż akcji spółki pracownikom i szereg innych.

Wraz z dopłatami bezpośrednimi i metodami zachęt materialnych w ostatnim czasie upowszechniły się różne formy moralnych zachęt do pracy.

Wskaźniki premii, w tym ich maksymalne kwoty;

Warunki bonusowe;

Warunki obniżenia premii – pełne lub częściowe;

Warunki premiowania (miesięczne, kwartalne).

Rozważmy obliczenia zgodnie z warunkami rozdziału drugiego.

1. Pracownik przepracował (FRVf) – 100 (godzin) miesięcznie; planowany fundusz czasu (FRVp) w tym miesiącu wynosił 160 (godzin); Wynagrodzenie pracownika (O) - 11000 (RUB); Premium (P) wynosi 100%; współczynnik osobowy pracownika (KL) - 2,3 (RUB); jednostka obliczeniowa współczynnika dla rozpatrywanego miesiąca (N) wynosi 1500 (rub.).

Ponadto do obliczeń dodawane jest teraz przepełnienie planu dla produktów. Było to 53%, czyli wysokość składki wyniesie 10%.

Wynagrodzenie pracownika obliczamy za faktycznie przepracowany czas.

O = (11000/160) x 100 = 6875 rub.

Premia (P) = 100%

(6875 x 100) / 100 = 6875 rub.

Obliczmy składkę zmienną korzystając ze wzoru (2):

PN = ((1500 x 2,3) / 160) x 100 = 2156,25 rub.

Premia za przekroczenie standardów produkcyjnych:

11000 x 1,1 = 1100 rub.

Naliczone wynagrodzenie będzie wynosić:

6875 + 6875 + 2156,25 + 1100 = 17006,25 rubli;

Wysokość wynagrodzenia jest wyższa, ale produkcja produktów jest również wyższa, to znaczy premia ta pomoże zwiększyć wydajność pracy.

Ponieważ Vlasta LLC posiada dużą liczbę oddziałów strukturalnych, dla każdego z nich konieczne jest opracowanie odrębnego Regulaminu dotyczącego premii.

Na przykład dla dział księgowości (system wynagradzania jest czasowy i premiowy), możemy zaproponować następujące warunki premiowe.

Na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników działu księgowości pozostaje niezmienione i wypłacana jest premia w wysokości 60%.

Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki:

Spóźnione naliczanie i przekazywanie płatności podatkowych do budżetów wszystkich szczebli;

Nieprzestrzeganie dyscypliny finansowej i gotówkowej;

Spóźnione sporządzanie sprawozdań finansowych;

Nieterminowe transakcje rozliczeniowe z dłużnikami i wierzycielami;

Niestosowanie się do poleceń kierownika.

Dla działu zaopatrzenia można ustalić następujące warunki premii (system wynagrodzeń jest oparty na czasie i premii): na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników pozostaje niezmienione, a premia w wysokości 60% za to zapłacił.

Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: spóźniona dostawa produktów; dostawa towaru niskiej jakości, wadliwego;

Dla działu sprzedaży (system premii czasowych) można zaproponować następujące warunki premii: na podstawie wyników pracy za miesiąc oficjalne wynagrodzenie pracowników pozostaje niezmienione i wypłacana jest premia w wysokości 60%.

Na wielkość premii mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: realizacja lub niezrealizowanie planów sprzedażowych; przedwczesne zawieranie umów; niedotrzymanie warunków umowy.

Pracownikom, kierowcom, spedytorom (system wynagrodzeń jest akordowy) możemy polecić następujące warunki premiowe: wynagrodzenie dla wszystkich pracowników następuje na podstawie miesięcznych wyników pracy według stawek akordowych. Płace rozkładają się w zależności od współczynnika aktywności zawodowej (LPR). Z kolei wielkość CTU zależy od następujących wskaźników: umiejętności zawodowych; umiejętność naprawy maszyn; wykonywanie pracy w zawodach pokrewnych; kwalifikacje, umiejętności, intensywność pracy itp.

Do wynagrodzenia według stawki akordowej wypłacana jest premia w wysokości 60%. Na wielkość premii mogą mieć wpływ następujące wskaźniki: niezrealizowanie planu; nadmierne zużycie paliwa i smarów; awaria maszyny.

gdzie P i jest ceną za wytworzenie jednostki i-tego produktu;

n i - liczba wytworzonych i-tych produktów.

gdzie KTU j jest współczynnikiem aktywności zawodowej j-tego pracownika;

Suma współczynnika udziału w pracy wszystkich pracowników brygady (zespołu).

Premie za realizację planu – 30%;

Premie za oszczędzanie paliwa i smarów – 20%;

Premie za łatwość serwisowania maszyny - 16%.

Pracownicy załadunku, rozładunku i pakowania pracy, wynagrodzenie obliczane jest według progresywnego systemu wynagrodzeń według stawki akordowej. Wynagrodzenie ustalane jest na podstawie wyników pracy za miesiąc według stawek akordowych, jego podział dokonywany jest w zależności od KTU. Z kolei wielkość CTU zależy od takich wskaźników, jak kategoria pracownika; doskonałość zawodowa; wcześniejsze zakończenie zadania; wykonywanie pracy w zawodach pokrewnych; kwalifikacje, umiejętności, intensywność pracy itp.

Do wynagrodzenia według stawki akordowej wypłacana jest premia w wysokości 60%. Na wysokość składki mogą mieć wpływ następujące wskaźniki:

Przestój pojazdów podczas załadunku i rozładunku towaru;

Jakość załadunku i rozładunku;

Niezastosowanie się do wymagań technicznego procesu wysyłki.

Jest absolutnie jasne, że dziś, aby pobudzić wzrost efektywności i produktywności w Vlasta LLC, konieczna jest zmiana nie tylko systemu wynagrodzeń, ale także samego podejścia do jego tworzenia. To nowe podejście zawiera nowe idee dotyczące potrzeby dzielenia się odpowiedzialnością, elastyczności, podziału zysków i stymulowania chęci poprawy efektywności własnej pracy i wyników firmy jako całości.

Aby zwiększyć efektywność zarządzania personelem i obliczyć optymalny poziom wynagrodzeń, konieczne jest organizowanie personelu w oparciu o jego kwalifikacje zawodowe, co wymaga ciągłej oceny poziomu personelu. Działanie to należy przeprowadzić dwuetapowo: w pierwszym etapie konieczne jest przeprowadzenie certyfikacji personelu, podczas której monitorowany jest poziom jego pracy. Kryteriami oceny są wskaźniki efektywności pracownika za określony okres oraz rekomendacje bezpośrednich przełożonych.

W wyniku certyfikacji następują niezbędne zmiany w regulaminie pracy i systemie wynagradzania.

W drugim etapie ocena personelu odbywa się według specjalnie opracowanego programu z udziałem kierowników działów strukturalnych, a także pracownika działu HR. Częstotliwość certyfikacji i oceny personelu powinna wynosić co najmniej cztery razy w roku.

W wyniku oceny personelu uzyskuje się kilka portretów każdego pracownika: portrety zawodowe, psychologiczne i korporacyjne.

Co do zasady wymagana jest ocena pracownika z zawodowego punktu widzenia, co pozwala na stwierdzenie, że jest on odpowiedni na zajmowane stanowisko.

System motywacyjnych wypłat gotówkowych w przedsiębiorstwie wymaga spełnienia następujących podstawowych warunków:

Po pierwsze, należy odpowiednio zorganizować zajęcia w każdym miejscu pracy, wydać jasne instrukcje dotyczące wykonywania pracy i stosować efektywne metody pracy. Ponieważ czynniki te są głównymi czynnikami wprowadzenia motywacyjnego systemu płatności, dział produkcyjno-techniczny musi dokładnie opracować sposób analizy metod pracy i efektywności zatrudnienia, aby opracować najbardziej optymalne metody pracy i poprawić poziom efektywności zatrudnienia;

Po drugie, aby system motywacyjnych wypłat pieniężnych mógł skutecznie funkcjonować, bardzo ważny jest stopień zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem;

Po trzecie, motywacyjny system płatności nie przyczyni się do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, jeśli koszty pracy nie zostaną zrekompensowane wzrostem produktywności lub jeśli cechy produktu nie odpowiadają potrzebom konsumentów;

Po czwarte, systemy motywacyjne nie sprawdzają się w środowisku, w którym zasady wynagradzania zależą od kaprysów kierownictwa lub gdzie możliwości wynagradzania są ograniczone barierami poza kontrolą pracownika.

Rozwój stosunków rynkowych w naszym kraju oznacza nieuniknione dostosowanie polityki płacowej do rynkowych praw rozwoju gospodarczego. W kontekście rozwoju rynkowego mechanizmu gospodarczego pojawiła się obiektywna potrzeba usprawnienia systemu wynagradzania, realnego zapewnienia zasady wynagradzania według ilości i jakości pracy, z uwzględnieniem jej warunków i wyników.

Podstawowym zadaniem poprawy płac powinno być zwiększenie korelacji płac z kosztami pracy. Aby praca jako towar mogła być opłacona według jej realnej wartości, konieczne jest pogodzenie płacy minimalnej z kosztami życia, a następnie z budżetem konsumenta. Należy to odnotować w decyzjach dotyczących rokowań zbiorowych i ściśle przestrzegać wszystkich stron, które podpisały porozumienie. Problem ten można rozwiązać jedynie poprzez przezwyciężenie kryzysu społeczno-gospodarczego i zwiększenie efektywności produkcji.

Poprawiając płace, należy skupić się na minimalnym budżecie konsumenckim, obliczanym w zależności od kategorii pracownika i rodzaju produkcji. W tym celu należy określić najskuteczniejsze systemy wynagradzania poszczególnych kategorii pracowników, biorąc pod uwagę efekt ich stosowania w przedsiębiorstwach:

– dla pracowników zajmujących się produkcją podstawową odpowiednie są wynagrodzenia za pracę na akord; prosta, czasowa, zbiorowa praca na akord, premia godzinowa jest niewłaściwa;

W przypadku pracowników zajmujących się produkcją pomocniczą odpowiednia jest premia czasowa; proste określenie czasu jest mniej odpowiednie; akord, akord (wszystkie formy) są niewłaściwe;

– dla pracowników odpowiednia jest premia godzinowa; proste określenie czasu jest mniej odpowiednie; praca na akord jest nieodpowiednia (wszystkie formy);

W przypadku profesjonalistów, specjalistów i menedżerów odpowiednia jest stawka godzinowa.

Ustalenie systemów płac dla określonych kategorii pracowników poprawi efektywność produkcji oraz zwiększy wolumen produkcji i sprzedaży produktów.

Drugim zadaniem w zakresie poprawy systemu wynagrodzeń i przywrócenia funkcji motywacyjnej jest eliminowanie dużych zróżnicowań w dziedzinie pracy ze względu na kategorię pracowników. Należy przezwyciężyć zróżnicowanie poprzez ustalenie i utrzymanie racjonalnych proporcji wynagrodzenia za pracę prostą i złożoną; praca wymagająca wysokich kwalifikacji. W związku z tym pojawia się pytanie o rolę i miejsce systemu taryfowego w opłacaniu pracy najemnej.

W gospodarce rynkowej system relacji stawek i wynagrodzeń w zależności od złożoności, warunków i znaczenia obszarów zastosowania pracy jest integralną częścią całego systemu organizacji płac.

Wybór formy i systemu wynagrodzeń we współczesnych warunkach rynkowych dla skutecznej motywacji i organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwach nabiera szczególnego znaczenia, a także umożliwia wybór właściwych form i systemów wynagrodzeń, biorąc pod uwagę cechy procesu pracy zadań stojących przed konkretnym stanowiskiem pracy, zawodem i kwalifikacjami pracownika, jego osobistymi zainteresowaniami, jest skutecznym narzędziem organizacyjnym i istotnym czynnikiem motywującym.

System interesów materialnych należy budować jako system inwestowania w pracowników. Potrzebujemy podejścia, w którym płace zyskują funkcje inwestycji w pracę. Takie inwestycje mają znacznie szerszy zakres niż tradycyjne płace, nie ograniczają się do nich i nie są do nich ograniczone. Ich głównym źródłem są dochody końcowe. Materialny system motywacyjny powinien koncentrować się nie na kwalifikacjach uzyskanych dyplomem, ale na poziomie umiejętności wykonywanej pracy. Można też zrezygnować ze stawek godzinowych i płacić pracownikom na podstawie ich kwalifikacji, a nie liczby roboczogodzin spędzonych w miejscu pracy.

Rzeczywiste kwalifikacje oznaczają zdolność pracownika nie tylko do wykonywania swoich obowiązków, ale także zdolność do uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, poznania ich i zrozumienia wszelkich aspektów działalności gospodarczej swojego przedsiębiorstwa.

W przypadku pracowników zachęcanie do inicjatywy i kreatywności powinno działać jako zapłata „za zasługi” lub „za wkład osobisty”. Ocena zasług lub wkładu osobistego dokonywana jest na podstawie kryteriów opracowanych przez samo przedsiębiorstwo. Choć wynagrodzenie za wkład własny stoi w pewnej sprzeczności ze zbiorowym charakterem pracy, to jednak można je wykorzystać do oceny kwalifikacji pracownika, biorąc pod uwagę całościowy wkład. Kolektywizm powinien być zasadą formowania zachęty do pracy.

Obecnie większość firm zwraca szczególną uwagę na zwiększanie wydajności pracy, dlatego też pytanie o wpływ programów motywacyjnych na efektywność ich działalności jest palące. Skuteczny dobór odpowiedniego systemu wynagrodzeń pozytywnie wpływa na efektywność. Powszechnie wiadomo, że indywidualne systemy wynagrodzeń mają istotny wpływ na produktywność pracowników. Jednak opracowany mechanizm wyboru efektywnego wynagrodzenia, wraz z zaawansowanymi wskaźnikami selekcji, pomoże poprawić wydajność pojedynczego pracownika i organizacji jako całości.

Głównym celem podnoszenia wynagrodzeń jest tworzenie wysokich motywów i zachęt do pracy wśród pełnosprawnych obywateli, poprawa jej jakości i produktywności, a na tej podstawie zwiększenie efektywności produkcji społecznej. Zakłada to całkowite porzucenie organizacji wynagrodzeń, która opiera się na administracyjnej regulacji funduszy wynagrodzeń i z góry określa bardzo słabą zależność indywidualnych wynagrodzeń od wyników pracy pracownika i przejście do organizacji wynagrodzeń opartej na uwzględnieniu uwzględnić koszt reprodukcji pracy i wynik wymagany dla przedsiębiorstwa, który musi zostać uzyskany od pracownika w procesie produkcyjnym.

Zatem rozwój sposobów poprawy wynagrodzeń w oparciu o wdrożenie mechanizmów motywacyjnych i motywacyjnych w zakresie tworzenia i podziału funduszu wynagrodzeń powinien opierać się na:

Maksymalne zaangażowanie istniejących zasobów ludzkich przedsiębiorstwa w zwiększanie efektywności produkcji, co pozwoli zaoszczędzić zasoby finansowe wykorzystywane na opłacenie przedsiębiorstw zewnętrznych (organizacji, instytucji);

Stosowanie bardziej elastycznych form wynagradzania, które obiektywnie odzwierciedlają wysiłki pracownika;

Ustalenie najodpowiedniejszego systemu wynagrodzeń dla każdej kategorii personelu;

Wybór skutecznych form zachęt materialnych dla pracowników, zarówno według kryteriów, jak i po osiągnięciu przez nich odpowiednich wskaźników aktywności finansowej i gospodarczej;

Uzasadnienie tworzenia i podziału części wyrównawczej funduszu wynagrodzeń (WF) w oparciu o podwyższenie wartości motywacyjnej wynagrodzenia zasadniczego;

Maksymalne zbliżenie wynagrodzeń do jakości produktów na wszystkich etapach procesu produkcyjnego (w szczególności pracownicy działu kontroli technicznej przedsiębiorstwa);

Zwiększenie stopnia zapewnienia „przejrzystości” procesu nagradzania pracowników za oszczędzanie istniejących zasobów przedsiębiorstwa w oparciu o poprawę regulacji dotyczących rokowań zbiorowych;

Stymulowanie podnoszenia poziomu kwalifikacji pracowników w celu wyposażenia przedsiębiorstwa w wysokiej jakości potencjał kadrowy. Obiecujących specjalistów zachęca się nie tylko poprzez wynagrodzenie pieniężne, ale także świadczenia i bezpłatne usługi z funduszy konsumpcji społecznej. Duże firmy wypłacają swoim pracownikom premie za urlopy w wysokości 25-50% miesięcznego wynagrodzenia, 13. pensja; dokonać płatności za następne wakacje; udostępnianie pojazdów do użytku osobistego za opłatą za benzynę; całkowicie lub częściowo rekompensują koszty mieszkania; pokryć wydatki na rodzinne wakacje; ustalić elastyczny grafik pracy.

Poprawę płac należy organicznie połączyć z ogólnym procesem przekształceń rynkowych, przede wszystkim w systemie podatkowym, monetarnym, finansowym, zabezpieczenia społecznego, z dalszą stabilizacją waluty krajowej i reformą administracyjną.

Jeśli więc firmie zależy na tym, aby proces zmian wynagrodzeń był spójny i przejrzysty, nie da się podejmować decyzji bez uprzedniego przeprowadzenia badań efektywności pracowników.

Elementy systemu organizacji płac są ważnym elementem zapewniającym efektywność wykorzystania siły roboczej i funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, które stanowi główne bogactwo kraju.

Proces doskonalenia systemu wynagrodzeń powinien obejmować następujące etapy:

1. Diagnostyka istniejącego systemu płac.

2. Przegląd i analiza istniejących stawek wynagrodzeń.

3. Dobór schematów wynagrodzeń dla poszczególnych kategorii pracowników.

4. Opracowanie wskaźników premiowych

5. Automatyzacja rozliczania wskaźników premiowych.

6. Dokonanie zmian poprawiających efektywność systemu wynagrodzeń lub wprowadzenie nowego.

Poprawiając wynagrodzenie możesz osiągnąć:

Stworzenie przejrzystego mechanizmu wynagradzania;

Ograniczenie liczby próśb pracowników o wyjaśnienia dotyczące mechanizmu płacowego;

Budowanie zespołu w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych.

Poprawa organizacji wynagrodzeń zwiększa motywację, produktywność i wpływa na końcowe efekty pracy. Problem z poprawą polega jednak na tym, że zmiany płac muszą następować w oparciu o standaryzację pracy.

Skuteczna poprawa elementów wynagrodzeń wymaga wsparcia rządowego oraz wiarygodnych ram legislacyjnych, uwzględniających obecne tempo życia gospodarczego i inne palące problemy.

Właściwa polityka w zakresie wynagrodzeń – w kontekście państwowej regulacji gospodarki – powinna odgrywać istotną rolę w stabilizacji stosunków społecznych i pracowniczych, co wpłynie na poprawę sytuacji makroekonomicznej w kraju.

Zatem udoskonalenie systemu wynagrodzeń i wprowadzenie nowych metod zachęt pozwala na ponowne rozważenie kwestii inwestycyjnych kosztem zysków pracowniczych pracownika, dlatego szef organizacji powinien przede wszystkim skierować część zysku na inwestycje w kapitał ludzki - na zdrowie pracownika, jego wykształcenie, kwalifikacje, a nawet na walory moralne. Oznacza to, że mówimy o podwyższeniu wynagrodzeń kosztem zysków przedsiębiorstwa, wzrostu kapitału ludzkiego i możliwości indywidualnego rozwoju pracownika.

Opracowując nową lub udoskonalając istniejącą organizację wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, należy skupić się na strategii rozwoju przedsiębiorstwa, bieżących celach i zadaniach stojących przed kadrą przedsiębiorstwa oraz personelem pionów strukturalnych, a także przeprowadzić odpowiednią analizę oraz ocenić poziom efektywności obecnego systemu wynagradzania i zachęt do pracy oraz możliwości jego zwiększenia.

Przed podjęciem działań mających na celu poprawę organizacji wynagrodzeń menedżerowie przedsiębiorstw muszą ustalić swoje stanowisko w następujących kwestiach:

1. Na jaki okres będzie rozwijany nowy system wynagradzania i na ile będzie on zgodny z zadaniami stojącymi przed przedsiębiorstwem?
2. Kto opracuje i wdroży nowy system (dział kadr, dział pracy i płac, konsultanci zewnętrzni itp.)?
3. W jakim stosunku poziom wynagrodzeń kluczowych pracowników przedsiębiorstwa będzie porównywany z rynkową ceną pracy?
4. Jaki udział będzie miał fundusz wynagrodzeń w całkowitych kosztach osobowych i dochodach brutto przedsiębiorstwa?
5. Jaka będzie stawka minimalnego wynagrodzenia dla pracownika w głównym zawodzie i jaki będzie jej związek z regionalnym poziomem utrzymania ludności w wieku produkcyjnym?
6. Jaki będzie stosunek stawki płacy minimalnej pracownika w zawodzie głównym do płacy przeciętnej (maksymalnej)?
7. Jaki udział będzie miała część taryfowa wynagrodzeń w całkowitej kwocie pracowników, pracowników i menedżerów?
8. Czy ujednolicona skala taryfowa będzie stosowana do wszystkich kategorii personelu i czy planuje się różnicowanie stawek taryfowych (wynagrodzeń) pracowników tej samej kategorii według różnych rodzajów produkcji lub innych cech?
9. Czy planuje się ustalenie wynagrodzeń stałych lub czy będzie istniał podział wynagrodzeń według kategorii personelu?
10. Czy przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń zostanie wprowadzony system oceny personelu i jakie są podstawowe zasady jego konstrukcji?
11. Jakie są zasady i mechanizm indeksacji wynagrodzeń?
12. Czy wysokość wynagrodzeń pracowników będzie uzależniona od wyników przedsiębiorstwa i działów strukturalnych? Jeżeli tak, to jaki jest mechanizm ustalania wynagrodzeń poszczególnych kategorii pracowników?
13. Czy system wynagrodzeń i zachęt będzie przejrzysty?

Wprowadzając innowacje do organizacji wynagradzania i zachęt pracowniczych, wskazane jest w pierwszej kolejności zapewnienie efektywności innowacji poprzez obliczenie możliwych opcji płatności za różne indywidualne i zbiorowe wyniki pracy, co pozwoli zidentyfikować i wyeliminować ewentualne niedociągnięcia oraz uniknąć niezadowolenia pracowników , a także obliczanie wpływu zmian produktywności pracy i jakości produktów na poziom wynagrodzeń i premii; sprawdź, jak nowe zasady motywowania pracowników współgrają z planowanym funduszem wynagrodzeń.

Po drugie, ponieważ wprowadzenie nowego systemu wynagradzania i zachęt pracowniczych będzie wymagało od pracowników pełniejszego wykorzystania swojego potencjału, a także może naruszyć ustalone interesy, ważne jest przekonanie pracowników o potrzebie innowacji, bez których nie da się zwiększyć płacy lub w perspektywie gwarantuje im zatrudnienie w danym przedsiębiorstwie.

Po trzecie, zadbaj o to, aby metodyka wyliczania zarobków w zależności od złożoności wykonywanej pracy, indywidualnych i zbiorowych wyników pracy była napisana prostym i jasnym językiem.

Wprowadzając innowacje do systemu wynagrodzeń należy przestrzegać następujących warunków:

- Wprowadzenie nowego systemu wynagradzania i zachęt pracowniczych powinno być poprzedzone szkoleniami kadr.
- Wskazane jest wdrażanie nowych systemów motywacyjnych dla pracowników, polegających na różnicowaniu wynagrodzeń w zależności od indywidualnych wyników pracy etapowo, począwszy od poszczególnych działów strukturalnych.
- Aby nowy system został pozytywnie przyjęty przez pracowników, konieczne jest ich przeszkolenie.
- Na początkowym etapie funkcjonowania nowego systemu wynagrodzeń warto go monitorować i w razie potrzeby wprowadzać zmiany.

Obecnie na całkowite wynagrodzenie pieniężne pracowników składa się suma wynagrodzeń, premii kwartalnych oraz wynagrodzenia na koniec roku („13 pensji”).

Wynagrodzenia ustalane są na podstawie wyobrażeń kierowników działów o wartości rynkowej odpowiedniego stanowiska (miejsca pracy) pracownika, poprzez porównanie względnej (wewnątrzwydziałowej) wartości każdego stanowiska pracy oraz poziomu kwalifikacji i zasług pracownika. pracownik na konkretnym stanowisku.

Brak rozwiniętej i uzasadnionej hierarchii stanowisk oraz obiektywnego systemu oceny pracowników powoduje, że menedżerowie nie mogą w sposób terminowy i systematyczny podejmować świadomych decyzji o zmianach w poziomie wynagrodzeń pracowników na jednym stanowisku. Z reguły, aby podjąć odpowiednią decyzję, konieczna jest zmiana tabeli personelu, ponieważ wynagrodzenie na danym stanowisku jest ściśle stałe dla konkretnego pracownika.

Zmienna część wynagrodzenia powinna stymulować zachowania produkcyjne pracowników, kierując je na realizację celów firmy. Z reguły ma to związek z ogólną efektywnością firmy, działu i wydajnością pracowników.

Skuteczny system motywacyjny powinien być:

· Prosty
· Zrozumiałe dla tych, dla których jest przeznaczone i tych, którzy nim zarządzają
· Ukierunkowany, tj. firma zorientowana na cel
· Elastyczny, tj. otwarty na zmiany.

W dotychczasowym systemie wynagradzania zmienną częścią wynagrodzenia pieniężnego jest fundusz premiowy, który tworzony jest jako kwota oszczędności z wynagrodzenia stałego (w tym z tytułu nieobsadzonych wakatów). W pewnym sensie nie ma premii kwartalnej jako takiej, ale formalnie istnieje redystrybucja oszczędności w funduszu płac resortu. Fundusz ten pozostaje do dyspozycji menadżera, który według własnego uznania rozdziela go pomiędzy pracowników.

Pierwszym problemem w tym mechanizmie jest brak formalnie utworzonego funduszu premiowego, tj. zmienna część wynagrodzenia, która ma stymulować niezbędne zachowania produkcyjne pracowników.

Drugim problemem jest brak ogłaszanych pracownikom i dokumentowanych kryteriów oceny wyników pracy – za co i w jakiej wysokości są nagradzani, a za co karani i jaki jest koszt popełnionego błędu. W rezultacie każdy menedżer ustala „osobisty współczynnik efektywności” subiektywnie, kierując się własnymi wyobrażeniami na temat cech i właściwości pracowników godnych awansu. Co więcej, kryteria te nie zawsze są komunikowane pracownikom i dlatego nie zawsze mogą służyć jako skuteczny mechanizm dostosowywania zachowań produkcyjnych pracowników. Często wypłata premii kwartalnej ma charakter karny, gdy premia zostaje obniżona za naruszenia i błędy, tj. pełni nie rolę stymulującą, ale negatywną. Choć z teorii i praktyki motywacji do pracy wiadomo, że najskuteczniejsza jest stymulacja pozytywna, a raczej optymalny balans pomiędzy stymulacją pozytywną i negatywną (że tak powiem, równowaga pomiędzy „kijem” a „marchewką”) .

Kryteriami wypłaty premii są często:

· Przestrzeganie przez pracowników zasad dyscypliny pracy,
· Brak rażących błędów i naruszeń w procesie pracy,
· Przetwarzanie – tj. zwiększony wolumen pracy danego pracownika w stosunku do średniego poziomu,
· Poziom zajmowanego stanowiska (tj. im wyższy poziom stanowiska, tym wyższa premia kwartalna),
· Doświadczenie w pracy w firmie (w oddziale),
· Złożoność (praca o różnym natężeniu i wymaganych kwalifikacjach) oraz charakter wykonywanych zadań (praca typowa, standardowa i zadania niestandardowe, oryginalne i złożone),
· Aktywność i inicjatywa pracownika, jego pracowitość,
· Jakość wykonanej pracy,
· itp.

Łatwo zauważyć, że kryteria ustalania premii kwartalnych łączą w sobie wymagania dyscyplinarne, wymagania kwalifikacyjne, poziom złożoności pracy (stanowiska) oraz rzeczywistą jakość i efektywność działań.

Tym samym obecny system premiowy miesza kryteria zwykle ustalane przy podziale stanowisk na poziomy (za które zazwyczaj wypłacane jest wynagrodzenie zasadnicze) z kryteriami jakości procesu pracy pracownika. W kryteriach tych nie ma konkretnych wskaźników płatności za wyniki (osobiste lub grupowe).

Problemem jest przyzwyczajenie się pracowników do premii, gdy premię kwartalną (z definicji zmienną, zmienną część dochodu) zaczynają postrzegać jako stały dodatek do oficjalnego wynagrodzenia. W takim przypadku nieotrzymanie lub niedostatek „regularnej” premii jest odbierane negatywnie, z urazą, że odebrano obowiązkową wypłatę.

Powyższe w całości dotyczy wynagrodzenia na koniec roku („13-sta pensja”), które jest postrzegane jako płatność obowiązkowa i w wysokości nie niższej niż przeciętne roczne wynagrodzenie.

Ogólnie można powiedzieć, że obecny system wynagrodzeń jest „moralnie” przestarzały, nie do końca radzi sobie z wymaganą przez firmę funkcją stymulowania zachowań produkcyjnych i wymaga prac modyfikacyjnych.

Dlatego wprowadzeniu nowego systemu wynagrodzeń powinien towarzyszyć przemyślany mechanizm informowania pracowników o nowych zasadach wynagradzania pieniężnego oraz stały monitoring efektywności wdrożonego systemu motywacyjnego.

Zasady tworzenia systemu wynagrodzeń:

· Obliczenia wysokości zachęt rzeczowych należy dokonać stosując zasadę wielokryterialnej oceny efektywności pracy każdego pracownika, przy czym znaczenie tych kryteriów i praktyka ich stosowania powinny być dla niego jasne;
· Zapewnienie powiązania wysokości zachęt finansowych dla każdego pracownika z ogólnymi wskaźnikami wydajności całego działu;
· Spójność wprowadzonych podstawowych kryteriów (tj. kryteriów, a nie ich wartości wagowych) stosowanych do naliczania wynagrodzeń w okresie długoterminowym;
· Przejrzystość informacji dotyczących oceny pracy każdego pracownika i całego działu w czasie rzeczywistym;
· Brak zasady wyrównywania wynagrodzeń wszystkich pracowników;
· Regularny, przynajmniej raz w roku, audyt systemów motywacyjnych materialnych i motywacyjnych moralnych, wprowadzanie w nich dostosowań operacyjnych.

Rozważmy jedną z opcji poprawy wynagrodzeń pracowników.

Wynagrodzenie pieniężne pracowników składa się z trzech elementów: wynagrodzenia zasadniczego, części zmiennej (premii), premii rocznej – wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok.

Wysokość wynagrodzenia zasadniczego ma na celu zachęcenie pracownika do efektywnego i sumiennego wykonywania obowiązków zawodowych.

Podstawowe miesięczne wynagrodzenie pracownika ustala się według wzoru (1.3):

BZp= BO+ suma(Hi), (1,3)

gdzie BO jest wynagrodzeniem zasadniczym, określonym wzorem (1.4):

BO=Kr*Zplmin (1,4)

gdzie Kr jest współczynnikiem rangi, ustalanym dla każdego stanowiska zgodnie z kategorią i rangą stanowiska w skali wynagrodzeń

Zplmin – płaca minimalna ustalona w firmie jest ustalana i może zostać zmieniona specjalnym zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

Нi - dodatki do wynagrodzenia zasadniczego:

Książka - współczynnik składki wyrażony w procentach

Bonusy mogą być regularne lub jednorazowe. Rodzaje premii: za przywództwo, za znajomość języków, za stopień naukowy itp.

Zmienna część wynagrodzenia pieniężnego pracownika jest funkcją osobistych wyników.

Aby zasada ta mogła działać, konieczne jest znalezienie takich wskaźników efektu końcowego, jakich potrzebuje Spółka i jakie są celem aktywności zawodowej pracownika.

Część zmienna (bonusowa) zależy bezpośrednio od wyników pracownika i zmierzonej wydajności działu (sklepu). Zatem ostateczne wynagrodzenie oblicza się według wzoru (1.5):

ZP = Okl + (TarPrem * Res) + (TarPrem * ResDepartment * Kotd), (1,5)

gdzie ZP to końcowe wynagrodzenie pracownika za dany miesiąc;

Okl - podstawowe wynagrodzenie pracownika odpowiedniej kategorii;

TarPrem - taryfa premium (opcja możliwa gdy TarPrem = Okl);

Res - współczynnik ogólnej wydajności pracownika.

ResDepartment - współczynnik zmierzonej wydajności działu (sklepu, oddziału);

Kotd – współczynnik na poziomie 0,25-0,30.

Wynagrodzenia podstawowe ustalane są w taki sposób, aby wynagrodzenie końcowe za wyniki w wysokości około 0,7 odpowiadało średniemu wynagrodzeniu rynkowemu odpowiedniego pracownika, tj. tak naprawdę pracownik zaczął otrzymywać premię (dochód przekraczający średnią rynkową) dopiero wtedy, gdy wydajność pracy przekroczyła 70%.

Aby system motywacyjny działał skutecznie, konieczne jest wprowadzenie tzw. minimalnej wydajności (REMin), poniżej której płace spadają dość gwałtownie. Ogólnie rzecz biorąc, minimalna wydajność jest ustawiona na 0,7. Jeśli pracownik nie osiągnie minimalnego poziomu wydajności, zaczyna otrzymywać jedynie wynagrodzenie podstawowe. Ponadto wynagrodzenie podstawowe powinno być o 30–40% niższe niż średni dochód rynkowy odpowiedniego specjalisty.

W ostatecznej wersji formuła płacowa została uzupełniona o warunek minimalnych wyników.

Tym samym rozwój (udoskonalanie) systemu wynagrodzeń (WRS) stanowi jedno z najważniejszych, strategicznych zadań w zarządzaniu zasobami ludzkimi organizacji i wymaga stałego monitorowania systemu wynagrodzeń pod kątem jego adekwatności do celów i założeń organizacji. Firma.

Wstęp

Teoretyczne aspekty koncepcji motywacji i stymulacji personelu w ramach polityki wynagrodzeń

1 Schemat strukturalny gospodarki przedsiębiorstw

2 Ocena ekonomii przedsiębiorstwa i regionu w branży tektury i produkcji opakowań kartonowych

3 Motywacja i stymulacja personelu w ramach polityki

wynagrodzenie

Analiza systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ZAO GOTEK-LITAR

1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa SA „GOTEK-LITAR”

2 Ocena głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych

3 Analiza systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie ZAO GOTEK-LITAR

Doskonalenie systemów wynagradzania w przedsiębiorstwie ZAO GOTEK-LITAR

1 Działania mające na celu poprawę wykorzystania wynagrodzeń

2 Ocena efektywności proponowanych działań

3 Kalkulacja funduszu wynagrodzeń zasadniczych na rok 2010

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Wstęp

Trafność badania wynika z faktu, że współczesne procesy społeczno-gospodarcze charakteryzują się zasadniczą zmianą roli organizacji, racjonowania i wynagrodzeń w produkcji społecznej.

W modelu gospodarki planowej etap wymiany został wyłączony z procesu reprodukcji siły roboczej, gdyż siła robocza nie pełniła roli towaru. Istota nauki o organizacji pracy była zdeterminowana dominacją własności państwowej i odpowiadała wymogom prawa planowego zagospodarowania przestrzennego. Dlatego program naukowy i praktyczny badania zagadnień naukowej organizacji pracy obejmował badanie organizacji pracy społecznej, bodźców materialnych i moralnych, określenie limitów liczby pracowników i funduszy płac w oparciu o zasady scentralizowanego planowania . Główną cechą tego modelu był systematyczny rozkład ilościowych parametrów siły roboczej i funduszu płac pomiędzy sferami i sektorami gospodarki narodowej. Brak rynku pracy utrudniał ocenę jakości pracy i określenie jej kosztu (ceny). W podziale pracy dominowało podejście egalitarne, osłabły bodźce do wysoko produktywnej pracy i spadło nie tylko tempo wzrostu wydajności pracy, ale także produkcji bezwzględnej.

Przejście do gospodarki rynkowej wymagało zmiany treści podejść i metod organizacji pracy. Społeczna orientacja gospodarki wymusiła konieczność zbadania relacji między organizacją, regulacją i wynagrodzeniem pracy a rynkiem i państwową regulacją stosunków pracy.

Organizacja pracy bada podstawowe wzorce rozwoju stosunków społecznych w procesie pracy. Obejmuje nie tylko formy podziału i współpracy pracy, techniki i metody pracy, organizację i utrzymanie miejsc pracy, warunki, reżimy pracy i odpoczynku, ale także regulację pracy i jej płacy. Znaczenie problemów organizacji i regulacji pracy z góry przesądziło o podziale ich studiów na odrębne kierunki. Praca żywa w różnych formach jej ekonomicznego i społecznego przejawu na rynku determinuje miejsce człowieka w procesie pracy.

Celem zajęć jest doskonalenie systemów wynagradzania w przedsiębiorstwie.

Cele zajęć:

zbadać mechanizm organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.,

rozważyć strukturę i formy wynagrodzeń pracowników różnych kategorii,

przeanalizować rozporządzenie „O wynagrodzeniu w przedsiębiorstwie”,

badać roczny fundusz płac, analizować wskaźniki wykorzystania zasobów pracy, produktywności i wskaźników,

Przedmiotem zajęć jest przedsiębiorstwo ZVO „GOTEK – LITAR”.

Tematem zajęć są płace w konkretnym przedsiębiorstwie ZVO „GOTEK-LITAR” oraz formy wynagradzania.

1. Istota oszczędności przedsiębiorstwa

.1 Ekonomika przedsiębiorstwa. Schemat strukturalny gospodarki przedsiębiorstw

Grupa przedsiębiorstw GOTEK jest największym producentem nowoczesnych opakowań i materiałów opakowaniowych w Federacji Rosyjskiej, liderem rynku krajowego pod względem asortymentu.

Firma GOTEK swoją misję widzi w tworzeniu racjonalnych rozwiązań opakowaniowych dla każdego klienta, wiedząc dokładnie jak robić to lepiej i efektywniej niż ktokolwiek inny na rynku.

Firma rozpoczęła seryjną produkcję wyrobów już pod koniec lat 60-tych XX wieku. Dziś jest stowarzyszeniem 12 podmiotów prawnych. Centrum stanowi Spółka Zarządzająca grupy przedsiębiorstw GOTEK, która określa strategię rozwoju wszystkich jednostek biznesowych. Przedsiębiorstwa grupy wytwarzają szeroką gamę produktów: tekturę falistą, opakowania z tektury falistej z nadrukiem fleksograficznym, opakowania z tektury i tworzyw sztucznych do druku offsetowego, opakowania giętkie na bazie materiałów polimerowych i papierowych, a także opakowania z formowanej masy papierowej.

Grupa GOTEK jest innowatorem w biznesie i to od kilkudziesięciu lat stanowi podstawę jej sukcesu. Aby rozwiązać problemy strategiczne, ma wszystko, co niezbędne: nowoczesne technologie i sprzęt wiodących światowych producentów, wieloletnie doświadczenie w segmencie opakowań rosyjskiej gospodarki, wysoki poziom usług oraz wykwalifikowany, zaangażowany personel. Firma to zespół ludzi o podobnych poglądach, zjednoczonych dla osiągnięcia sukcesu we wspólnej sprawie.

Baza klientów przedsiębiorstw grupy obejmuje obecnie około 1000 różnych międzynarodowych i rosyjskich firm o różnych profilach. W swojej pracy z klientami GOTEK stosuje spersonalizowane podejście i wychodzi naprzeciw ich potrzebom w zakresie opakowań wysokiej jakości. Przedsiębiorstwa grupy wdrożyły i z powodzeniem funkcjonują system zarządzania jakością ISO 9001:2000.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat GOTEK realizował strategię optymalizacji modelu operacyjnego, wprowadzając najnowsze technologie i urządzenia, rozwijając i poszerzając swoje portfolio wysokiej jakości rozwiązań opakowaniowych. W efekcie tej polityki wzrost produkcji był wielokrotnie wyższy od średniej w branży. Na tle tak imponującej dynamiki firma wykazuje wysoką efektywność całej swojej pracy. Według ekspertów krajowego rynku konsumenckiego grupa GOTEK jest jedną ze stu odnoszących największe sukcesy i najszybciej rozwijających się firm w Rosji.

Wykazując swoje przywiązanie do ogólnie przyjętych międzynarodowych standardów biznesowych, GOTEK w pełni przestrzega wysokich międzynarodowych standardów ładu korporacyjnego i deklaruje swoją pełną otwartość. Firma prowadzi politykę wysokiej odpowiedzialności społecznej wobec swoich pracowników i członków ich rodzin, ludności szeregu regionów, w których prowadzi działalność, a także społeczeństwa obywatelskiego jako całości.

Strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem przedstawiono w załączniku 1.

.2 Ocena gospodarki przedsiębiorstwa w obrębie branży i regionu

Tektura jest obecnie najpopularniejszym materiałem opakowaniowym w Rosji. Rynek tektury w naszym kraju rozwija się dynamicznie, eksperci przewidują jego stabilizację nie wcześniej niż za 4-5 lat. Według Federalnej Państwowej Służby Statystycznej Federacji Rosyjskiej produkcja tektury w 2007 roku wzrosła o 4,5% w porównaniu do 2008 roku i wyniosła 3055,0 tys. ton (patrz rysunek 1). Wzrost wolumenu produkcji wynikał głównie ze wzrostu produkcji tektury falistej i tektury falistej (o 5,7%). Eksperci przypisują wzrost krajowego rynku tektury przede wszystkim pozytywnym zmianom gospodarczym, a także charakterystyce rosyjskiego przemysłu, który jest jednym z głównych konsumentów tektury.

Rycina 1. Wielkość produkcji tektury przez rosyjskie przedsiębiorstwa w latach 2007-2008 w tys . mnóstwo

Najwięksi producenci tektury w Rosji to: Archangielsk Celulozowo-Papiernicza OJSC, jej udział wynosi około 20% rynku; Zakład Celulozowo-Papierniczy OJSC Kotlas (12% rynku); OJSC „St. Petersburg KPC” (10%); Fabryka celulozy i tektury OJSC (Brack) (10,5%); OJSC „Mondi Business Paper Syktywkar LPK” (8,5%). Tektura produkowana jest głównie przez krajowe przedsiębiorstwa z surowców pierwotnych, jednakże w ostatnich latach zauważalna jest tendencja do zwiększania udziału surowców makulaturowych w jej produkcji. Eksperci wiążą tę tendencję z faktem, że w warunkach rosnącego popytu na tekturę i rosnących cen krajowych surowców celulozowych, konsumenci zaczynają w większym stopniu skupiać się na zakupie makulatury (por. rysunek 2).

Rysunek 2. Udziały głównych producentów tektury w rynku rosyjskim w 2008 roku, %

Wielu dużych krajowych producentów tektury jest członkami Rosyjskiego Stowarzyszenia Organizacji i Przedsiębiorstw Przemysłu Celulozowo-Papierniczego (RAO Bumprom). W 2008 roku przedsiębiorstwa członkowskie RAO Bumprom wyprodukowały 1 460,1 tys. ton tektury, co stanowiło 48% całkowitej produkcji w Rosji (patrz rysunek 3). W porównaniu do roku 2004 wolumen produkcji tektury przez przedsiębiorstwa członkowskie RAO Bumprom wzrósł o 3,4%. Wśród producentów tektury będących członkami RAO Bumprom należy wymienić (wymienionych w kolejności alfabetycznej): OJSC Archangielsk Pulp and Paper Mill, OJSC Kondrovskaya Paper Company, OJSC Kotlas Pulp and Paper Mill, OJSC Mondi Business Paper Syktyvkar LPK, OJSC St .Petersburg KPK”, OJSC „Segezha Pulp and Paper Mill”, OJSC „Zakład Celulozy i Tektury” (Brack), JV CJSC „Tsepruss”. Wielkość produkcji tektury przez te przedsiębiorstwa w latach 2007 i 2008 przedstawiono w tabeli 1. Można zauważyć, że najbardziej znaczący wzrost produkcji tektury w 2008 roku wykazała GOTEK CJSC - ponad dwukrotnie więcej niż w roku 2007. W niektórych przedsiębiorstwach w 2008 roku wolumen produkcji tektury spadł, najbardziej w JV Tsepruss JSC o 26,9% w porównaniu do 2007 roku.

Rysunek 3. Udział przedsiębiorstw członkowskich RAO Bumprom w całkowitym wolumenie produkcji tektury w Rosji w latach 2007-2008.

Znaczna część tektury produkowanej przez rosyjskie przedsiębiorstwa trafia na eksport (ZAO GOTEK). Stosunek sprzedaży na rynek krajowy i zagraniczny kształtuje się obecnie na poziomie 55 do 45%.

1.3 Motywacja i aktywizacja personelu w ramach polityki wynagrodzeń

Skuteczność zarządzania personelem, przejawiająca się osiąganymi wynikami, zależy od stopnia efektywności podejmowanych działań, wśród których najważniejszą rolę odgrywa wynagrodzenie.

Proces ustalania wynagrodzenia rzeczowego pracownika musi z jednej strony uwzględniać jego aktywność, z drugiej zaś motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Wynagrodzenie personelu to wszelkie koszty ponoszone przez pracodawcę na podstawie umowy o pracę. Stosunek całkowitych wydatków pracodawcy niezwiązanych z kosztami pracy pracowników do ich dochodów przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1

Stosunek kosztów pracodawcy do dochodów pracownika, z uwzględnieniem wszystkich podatków

Choć nagroda materialna odgrywa zasadniczą rolę w motywacji, nie osiąga ona swoich celów bez uwzględnienia innych czynników. Należy to połączyć z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznaniem zespołu, udziałem w decyzjach zarządczych, władzą, przywilejami, ciekawą pracą, awansem, komfortowymi warunkami pracy itp.

Motywację materialną uważa się za środek zaspokajania nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość wynagrodzenia można również postrzegać jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i poziomu zajmowanego stanowiska. Jeśli jego wzrost odzwierciedla zasługi pracownika, jest to wskaźnik wysokiej oceny pracownika przez kierownictwo, prestiżu i specjalnego statusu. Niektórzy autorzy postrzegają nagrody jako sposób na zaspokojenie potrzeby poczucia własnej wartości. Nagrodą jest wszystko, co człowiek uważa za cenne dla siebie. Ludzie mają specyficzne koncepcje wartości, dlatego też różne są oceny nagród w odniesieniu do ich wartości.

Nieefektywny system nagradzania może powodować niezadowolenie wśród pracowników i prowadzić do negatywnych konsekwencji dla organizacji w postaci demotywacji pracowników, stagnacji lub spadku produktywności, dużej rotacji personelu i napięcia w relacjach między pracownikami. Niezadowoleni pracownicy mogą wejść w otwarty konflikt z liderami organizacji, przerwać pracę, zorganizować strajk lub opuścić organizację.

Skuteczny system nagradzania zwiększa produktywność pracowników i kieruje ich działania we właściwym kierunku dla organizacji.

Wszelkie zmiany w obszarze wynagradzania muszą być dobrze przemyślane i odpowiednio przygotowane, gdyż jest to obszar niezwykle wrażliwy, bezpośrednio wpływający na materialne interesy pracowników, w którym koszt błędu jest niezwykle wysoki. Znaczenie wynagrodzenia polega na stymulowaniu zachowań pracowników, ukierunkowywaniu ich na realizację stojących przed nimi celów strategicznych oraz łączeniu materialnych interesów pracowników z celami strategicznymi organizacji.

To kluczowe ustawienie definiuje następujące cele systemu nagród:

Pozyskiwanie personelu do organizacji. Organizacje konkurują ze sobą na rynku pracy, starając się przyciągnąć specjalistów, których potrzebują do osiągnięcia celów strategicznych. W tym sensie system wynagradzania musi być konkurencyjny w stosunku do kategorii pracowników wymaganej przez organizację.

Utrzymanie pracowników w organizacji. Kiedy nagrody oferowane przez organizację nie odpowiadają temu, co oferuje rynek pracy, pracownicy mogą zacząć opuszczać organizację. Aby uniknąć utraty pracowników, na których szkolenie i rozwój zawodowy organizacja przeznaczyła określone środki, menedżerowie muszą zadbać o konkurencyjność systemu wynagrodzeń.

Stymulowanie zachowań produktywnych. Wynagradzanie powinno skupiać pracowników na tych działaniach, które są niezbędne dla organizacji. Produktywność, kreatywność, doświadczenie i zaangażowanie w organizację powinny być nagradzane poprzez system nagród.

Kontrola kosztów pracy. Ponieważ koszty pracy stanowią główny wydatek większości nowoczesnych organizacji, skuteczne zarządzanie nimi ma fundamentalne znaczenie dla ogólnego sukcesu organizacji. Przemyślany system wynagrodzeń pozwala organizacji kontrolować koszty pracy, zapewniając jednocześnie dostępność potrzebnych pracowników. Nieracjonalnie wysokie koszty wynagrodzeń doprowadziły do bankructwa wielu organizacji.

Wydajność i prostota. System wynagradzania powinien być dobrze zrozumiany przez każdego pracownika organizacji (w przeciwnym razie może wywołać nieadekwatną reakcję personelu i prowadzić do działań innych niż te, do których miał pobudzać), a także nie wymagać znacznych zasobów materialnych dla zapewnienia jego funkcjonowania.

Zgodność z wymogami prawnymi. We wszystkich krajach wynagrodzenia pracowników są w mniejszym lub większym stopniu regulowane przez ustawodawstwo stanowe, którego ignorowanie może prowadzić do sankcji sądowych i administracyjnych wobec organizacji, co wiąże się ze znacznymi kosztami materialnymi i moralnymi.

Powyższe cele systemu wynagrodzeń mogą ze sobą kolidować (np. kontrola kosztów i pozyskiwanie wykwalifikowanej kadry). Kierownictwo organizacji musi znaleźć optymalną równowagę pomiędzy stopniami rozwiązania tych problemów (różnymi dla każdej organizacji na każdym etapie jej rozwoju). A kiedy powstaje nowa firma, zwykle poświęca się zadanie minimalizacji kosztów pracy na rzecz pozyskania wykwalifikowanej kadry. W czasach trudności gospodarczych organizacje często opóźniają zatrudnianie nowych pracowników i skupiają się na obniżaniu kosztów wynagrodzeń.

Zatem głównym celem wynagrodzeń jest zapewnienie realizacji celów strategicznych organizacji poprzez przyciągnięcie, utrzymanie i motywowanie personelu.

Każda organizacja stosuje własny system wynagradzania pracowników, odzwierciedlający jej cele, filozofię zarządzania jej liderów, tradycje, a także uwzględniający zasoby, którymi dysponuje. W związku z tym trudno podać uniwersalne zalecenia dotyczące budowy tego systemu. Tylko kierownictwo organizacji (czasami przy pomocy profesjonalnej pomocy) może określić, jakie metody wynagradzania są dla niej najbardziej odpowiednie. Badania wykazały jednak, że w organizacjach działających w dość stabilnym otoczeniu zewnętrznym skuteczniejsze są tradycyjne metody wynagradzania, natomiast w firmach działających w warunkach dużej niestabilności i nieprzewidywalności lepiej sprawdzają się nietradycyjne systemy. Stwierdzenie to odnosi się także do wewnętrznych struktur organizacyjnych: w organizacjach o sztywnej hierarchii skuteczniejsze jest stosowanie struktur tradycyjnych; metodami, a w organizacjach o szybko zmieniającej się lub rozproszonej strukturze lepiej sprawdzają się metody niekonwencjonalne.

Praktyka opracowała siedem ogólnych zasad dotyczących zachęt materialnych dla personelu, opartych na jedności bodźców materialnych i moralnych z dominacją bodźców materialnych:

systemy zachęt finansowych powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika;

systemy muszą być elastyczne, umożliwiające natychmiastowe nagradzanie każdego pozytywnego wyniku pracy;

wysokość zachęt musi być uzasadniona ekonomicznie i psychologicznie (coraz rzadziej; częściej, ale rzadziej);

Ważne jest organizowanie zachęt pracowniczych według wskaźników, które wszyscy postrzegają jako prawidłowe;

systemy wynagrodzeń powinny budzić w pracownikach poczucie godziwości w zakresie nagród materialnych;

systemy wynagrodzeń powinny pomóc zwiększyć zainteresowanie pracowników doskonaleniem nie tylko pracy indywidualnej, ale także pracy w „relacjach biznesowych” z innymi pracownikami;

pracownicy muszą widzieć wyraźny związek pomiędzy wynikami swojej pracy a działaniami firmy (do czego mogą prowadzić błędy pracowników i do czego prowadzą sukcesy każdego z nich).

Zasady służą do projektowania systemu zachęt rzeczowych dla pracowników. Bardzo ważne jest określenie, ile razy (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie, dwa razy czy raz w roku) oprócz wynagrodzenia będzie wypłacane wynagrodzenie pieniężne i w jakiej wysokości. Ogólny system łączy wynagrodzenie za indywidualną pracę z podziałem procentu zysków między pracowników w równych częściach, dając im zainteresowanie sukcesem wspólnej sprawy. To połączenie stwarza materialne podstawy identyfikacji wszystkich pracowników z celami organizacji.

Zachęty pracownicze są skuteczne, jeśli organy zarządzające są w stanie osiągnąć i utrzymać poziom pracy, za który otrzymują wynagrodzenie. Celem zachęt nie jest w ogóle zachęcenie człowieka do pracy, ale zachęcenie go do wykonywania pracy lepiej (więcej) niż to, co wyznacza stosunek pracy. Cel ten można osiągnąć jedynie poprzez systematyczne podejście i stymulację do pracy.

System zachęt moralnych i materialnych obejmuje zestaw działań mających na celu zwiększenie aktywności biznesowej pracowników, a co za tym idzie, zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Ale jednocześnie pracownik musi wiedzieć, jakie wymagania są na niego nałożone, jaką nagrodę otrzyma, jeśli będzie ściśle przestrzegany i jakie sankcje zostaną nałożone, jeśli zostaną naruszone.

Granica między zachowaniem kontrolowanym a motywowanym jest jednak warunkowa i płynna, gdyż u pracownika o silnej motywacji do pracy panuje samodyscyplina, nawyk sumiennego wypełniania wymagań i traktowania ich jako własnych standardów postępowania.

Skuteczność nagród zależy nie tylko od ich rodzaju, ale także od czasu i częstotliwości. Zatem wynagrodzenie nie ma prawie żadnego wpływu na pracowników, jeśli odbiega przez długi czas od okresu osiągnięć. Ważne jest, aby stworzyć w zespole atmosferę, w której każdy pracownik będzie miał pewność, że jego wynagrodzenie będzie adekwatne do włożonego wysiłku i osiągniętych wyników w porównaniu z wynikami innych pracowników.

Projektując nagrody rzeczowe należy kierować się następującymi postanowieniami ogólnymi:

zachęcaj pracowników finansowo do ciężkiej pracy w organizacji;

zapewniać premie lub zachęty moralne na tyle szybko, aby pracownik nie stracił związku pomiędzy dodatkową składką a uznaniem otrzymanym od administracji;

płać nie za wysiłek, ale za rezultaty, głównie te, które przekładają się na zyski;

jeśli to możliwe, płać zgodnie z osiągnięciami pracownika w swoim obszarze odpowiedzialności;

płacić więcej, gdy firma radzi sobie dobrze i obniżać wynagrodzenie, jeśli wyniki nie są wystarczająco dobre;

utrzymanie w organizacji niezbędnych pracowników, zapewnienie wypłaty części naliczonych w danym roku kwot w latach kolejnych, pod warunkiem kontynuacji pracy pracownika w organizacji. W przypadku wyjazdu traci te kwoty (w całości lub w części);

wynagrodzenie materialne powinno być zapewniane w formie najbardziej akceptowalnej i atrakcyjnej dla pracownika.

Z powyższego można stwierdzić, że istniejący w przedsiębiorstwie ZAO GOTEK-LITAR system wynagradzania – jego organizacja i regulacja – pozwolił na uzyskanie rzetelnych informacji o prawidłowości i efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

2. Analiza systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwie SA „GOTEK-LITAR”

.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa ZAO GOTEK-LITAR

CJSC GOTEK-LITAR jest jedną z największych w rosyjskiej branży opakowań, zajmując wiodącą pozycję w asortymencie produktów.

CJSC GOTEK-LITAR zrzesza dziewięć spółek, z których cztery produkują opakowania z tektury falistej, tektury płaskiej i tworzyw sztucznych, opakowania giętkie na bazie materiałów polimerowych i papierowych oraz opakowania z formowanej masy papierowej.

CJSC GOTEK-LITAR specjalizuje się w produkcji różnego rodzaju opakowań, w tym szerokiej gamy pudełek, tacek, pojemników wielkogabarytowych z tektury falistej, opakowań z tektury falistej laminowanej i tektury namiastki chromu, a także etykiet , folie polietylenowe i laminowane oraz pojemniki odlewane.

CJSC GOTEK-LITAR jest jednym z wiodących przedsiębiorstw na rosyjskim rynku poligraficznym. Firma zajmuje się produkcją opakowań kolorowych z laminowanej tektury mikrofałdowanej o profilach „B”, „E”, „F”, tektury „chromo-ersatz” oraz materiałów niechłonnych (tektura metalizowana, tworzywa sztuczne). Baza klientów reprezentowana jest przez prawie wszystkie branże - od spożywczej po inżynierię mechaniczną.

Opakowanie to obecnie nie tylko pojemnik, ale także nośnik informacji o produkcie, firmie produkującej i rodzaju reklamy. Według statystyk 70% zakupów dokonywanych jest spontanicznie, bezpośrednio w miejscu sprzedaży. Często to właśnie atrakcyjne opakowanie odgrywa główną rolę w decyzji o zakupie danego produktu.

Firma ZAO GOTEK-LITAR jest gotowa zaproponować klientom niemal każde rozwiązanie opakowaniowe, uwzględniając ich preferencje i specyfikę produktu. Możliwości unikalnego kompleksu technologicznego przedsiębiorstwa (cały sprzęt pochodzi od wiodących światowych producentów) pozwalają na produkcję opakowań o dowolnej złożoności, w tym na towary klasy premium.

Zakres produktów:

Opakowania wykonane z metalizowanej tektury i tworzywa sztucznego<#"523108.files/image004.gif"> 2010 =7,4%

Aby zwiększyć motywację pracowników do zwiększania wydajności pracy, przyjęto relację dynamiki przeciętnego wynagrodzenia do wydajności pracy w 2010 roku na poziomie 0,7.

Rzeczywista produkcja w roku 2009 wynosi 48,14 tys. ton Planowana produkcja w roku 2010 to 50 tysięcy ton, zatem:

W ten sposób otrzymujemy:

H 2010 =((100+4) (100+7,40,7)/(100+7,4)-100)/4=0,463

Znając współczynniki standardowe, znajdziemy fundusz płac na rok 2010 (w cenach z 2009 roku).

FZP 2010 =FZP poczta +FZP trans =601072,9+222314,6

(100+0,4634)/100 =827501,0 tysięcy rubli.

Biorąc pod uwagę redukcję zatrudnienia obliczoną w poprzednim akapicie, a także wskaźnik cen towarów i usług konsumenckich, zoptymalizowany fundusz wynagrodzeń zasadniczych w 2010 roku wyniesie:

APG 2010 = APG 2010 (n 2009 - n β) n 2005 i 2003|2003 =827501?0(2416-71) 2416

112% = 899564,9 tysięcy rubli.

Wskazane jest obliczanie motywacyjnego funduszu płac dla działów produkcyjnych w oparciu o standardy poziomu uwzględniające zmiany wydajności pracy. 2010:

= ((4542794,0-3865549,7)+(769280,0-651932,17))/651932,17*100 -

Ustalimy, że związek między zmianą wydajności pracy a płacami K c będzie nieco większy niż stosowany w poprzednim akapicie stosunek wzrostu wydajności pracy do wydajności pracy, gdyż w tym przypadku brana jest pod uwagę także jakość produktu, tj. Kc =0,8.

W takim przypadku standard tworzenia funduszu motywacyjnego będzie równy:

29053,3/651932,17*(100+21,9*0,8)/(100+21,9)=4,3%

Zatem udział zysku brutto, który zostanie wykorzystany na zachęty dla pracowników w 2010 roku, wyniesie 4,3%. Wielkość funduszu motywacyjnego wynosi 33079,0 tysięcy rubli.

Wskazane jest dalsze „sprawiedliwe” rozdysponowanie motywacyjnego funduszu płac pomiędzy działy w oparciu o ich udział w kreowanym koszcie produktu finalnego.

Przykładowo udział tekturnicy w ostatecznym koszcie produkcji w 2010 roku wyniósł 31%. Biorąc pod uwagę, że w 2010 roku udział ten ulegnie niewielkiej zmianie, wysokość funduszu motywacyjnego dla sklepu z tektury falistej w 2010 roku wyniesie 10 254,5 tys. rubli. lub 33,7 tysięcy rubli. dla 1 osoby rocznie.

Zatem całkowity fundusz wynagrodzeń za 2010 rok wyniesie:

wynagrodzenie podstawowe - 899564,9 tys. Rubli.

fundusz motywacyjny - 33079,0 tysięcy rubli.

Razem: 932616,0 tysięcy rubli.

Wartość ta jest o 10,3% wyższa od funduszu płac w 2009 roku i niemal w całości odpowiada wskaźnikowi wzrostu cen towarów i usług konsumenckich za lata 2009-2010.

Z powyższego można stwierdzić, że analiza wykazała, że dotychczasowy system wynagrodzeń nie odpowiada już potrzebom i celom przedsiębiorstwa. Wybraliśmy kilka głównych kierunków jego optymalizacji.

Zaproponowano zintegrowane obliczanie funduszy na płace (metodą standardów poziomów), które poprzedza szczegółowe tworzenie funduszy według pozycji i umożliwia powiązanie dynamiki produkcji i wskaźników ekonomicznych warsztatów i przedsiębiorstwa jako całości z płacami .

Wniosek

Badania i analiza funduszu wynagrodzeń, istniejącego systemu wynagrodzeń – jego organizacji i regulacji – przeprowadzone w ZAO GOTEK-LITAR pozwoliły na uzyskanie rzetelnych informacji o prawidłowości i efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

Analiza wskaźników pracy z punktu widzenia kosztów pracodawcy wykazała spadek wydajności pracy, przekroczenie tempa wzrostu płac, wzrostu produkcji i wskaźnika wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych oraz wzrost udziału przeciętnego wynagrodzenia w kosztach produkcji też się ujawniło.

Dokonano także analizy wydatkowania środków na płatności według głównych rodzajów kosztów. Dane analizy wskazują na rażąco niski udział części taryfowej wynagrodzeń w ich całkowitej kwocie, a także stopniowe zmniejszanie się części taryfowej i wzrost udziału dodatków motywacyjnych i motywacyjnych.

W rezultacie, jak wynika z analizy, ujawniono naruszenie w mniejszym lub większym stopniu trzech głównych zasad systemu wynagradzania:

Zgodność miary pracy ze miarą jej zapłaty;

materialne zainteresowanie pracowników osiąganiem wysokich wyników;

Zapewnienie szybszego tempa wzrostu wydajności pracy w porównaniu do tempa wzrostu wynagrodzeń

Analiza wykazała, że dotychczasowy system wynagrodzeń nie odpowiada już potrzebom i celom przedsiębiorstwa. Wybraliśmy kilka głównych kierunków jego optymalizacji.

Aby zapobiec rotacji kadr, w tym wśród osób szczególnie ważnych dla przedsiębiorstwa, wybrano ścieżkę podwyższenia gwarantowanej części wynagrodzenia. Poziom dodatków motywacyjnych został wybrany w oparciu o ograniczenia nałożone na wielkość funduszu wynagrodzeń w zintegrowanym rachunku. Zróżnicowano także wysokość premii w zależności od osiągnięcia przez przedsiębiorstwo zaplanowanego poziomu różnych wskaźników produkcyjno-ekonomicznych (produkcja produktu, wykorzystanie mocy produkcyjnych, zysk itp.)

Należy także zwrócić uwagę na zaproponowaną opcję optymalizacji liczebności personelu, opartą na analizie wykorzystania przez pracowników dostępnego czasu pracy w ciągu roku. Nieproduktywny czas spędzony w czasie przestojów można sklasyfikować dwojako – jako obecność nadmiernej liczby personelu oraz niski poziom organizacji pracy lub poziom kwalifikacji pracowników. Działania w tej kwestii należy podjąć w oparciu o wybraną opcję. W naszym przypadku zaproponowano redukcję zatrudnienia o 71 osób (tj. 3,1% ogółu zatrudnionych) przy jednoczesnym opracowaniu i wdrożeniu Programu Wynagradzania, który zapewnia zwalnianym pracownikom większą kwotę gwarancji socjalnych niż obecne ustawodawstwo.

Rozpatrując zoptymalizowany system wynagrodzeń jako całość, zauważam wzrost jego elastyczności i możliwości dostosowania do zmieniających się warunków na rynku pracy oraz sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Bibliografia

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. - M.: "JURKNIGA" 2005. - 160 s.

2. Ustawa Federacji Rosyjskiej „O układach zbiorowych i układach zbiorowych” nr 196-FZ (stan na 30 grudnia 2001 r.) // Rossijskaja Gazeta 2001. Nr 193.

3. Ustawa Federalna Federacji Rosyjskiej „O poziomie egzystencji Federacji Rosyjskiej” (z późniejszymi zmianami z dnia 27 maja 2003 r.)//Rossijskaja Gazeta.20003. Nr 103.

7. Porozumienie ogólne między ogólnorosyjskimi stowarzyszeniami związków zawodowych, ogólnorosyjskimi stowarzyszeniami pracodawców a Rządem Federacji Rosyjskiej na lata 2002-2003 // Biuletyn Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej. 2007. nr 3. s. 41-51.

8. Adamczuk V.V. i inne Ekonomia pracy: podręcznik / V.V. Adamczuk, Yu.P. Kokin, RA Jakowlew; wyd. V.V. Adamczuk. M.: ZAO Finstatinform, 2005. 431 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. wydanie 3. M.: Gardarika, 2008. 528 s.

10. Wynagrodzenie / komp. AV Wierchowcew. M. Infra-M, 2008. 136 s. (Biblioteka czasopisma „Prawo pracy Federacji Rosyjskiej”).

11. Kolbaczow E.B. Zarządzanie systemami produkcyjnymi w oparciu o doskonalenie i rozwój zasobów informacyjnych i ekonomicznych. Rostów brak: SKNTs VSh, 2006. 496 s.

12. Organizacja wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstw w warunkach liberalizacji cen i prywatyzacji: Zalecenia. Wydanie 2, dodaj. i przetworzone M.: Instytut Pracy, 2005. 204 s.

13. Rakoti V. Płaca realna // Człowiek i praca. 2009. nr 6. s. 80-82.

14. Scone T. Rachunkowość zarządcza: Tłum. z angielskiego / wyd. N.D. Eriaszwili. M,: Audyt, UNITY, 2007, 179 s.

15. Charakterystyka taryfowa i kwalifikacyjna stanowisk pracowników w branży ogólnej i zawodów pracowników w branży ogólnobranżowej / Ministerstwo Pracy Rosji. M.: Instytut Pracy, 2007. 248 s.

16. Tuchkova E.G. Płaca. Komentarz do ustawodawstwa. M.: TEIS, 2008. 104 s.

17. Fedorov I.B., Baltyan V.K., Koloss S.M. Problemy kadrowe krajowej bazy technologicznej we współczesnym świecie. M.: MSTU im. Bauman, 2006. 104 s.

18. Jakowlew R.A. Układ zbiorowy pracy w przedsiębiorstwie. M.: „Informcenter-Dyrektor” gazety „Gospodarka i Życie”; Instytut Badawczy Pracy, 2006. 92 s.

19. Jakowlew R.A. Systemy motywacyjne w przedsiębiorstwie. M.: „Dyrektor Centrum Informacji” gazety „Gospodarka i Życie”; Instytut Badawczy Pracy, 2006. 56 s.

20. Jakowlew R.L. Reforma płac to długi proces // Człowiek i praca. 2007. nr 10. s. 84-87.

21. Jakowlew R.L. Koncepcja reformy płac. M.: Instytut Badawczy Pracy. 2005. 125 s.

Aneks 1

Lista podziałów strukturalnych

Asystent Dyrektora Zarządzającego

Dyrekcja Produkcji

TO - Dział Technologiczny

PO - Dział Produkcji

LBP - Produkcja wymienna drewna

VarTs - Warzelnia

CC - Sklep z kwasami

OCC - Wybielacz i sklep chemiczny

DMC - Sklep z celulozą drzewną

TsPB - Zakład produkcji papieru

CPG - Warsztat produkcji tektury falistej

TsPK - Warsztat produkcji tektury

TsOPS - Warsztat Oczyszczania Ścieków Przemysłowych

Dyrekcja Techniczna

OMech - Zakład Mechaniki

CTR - Warsztat utrzymania ruchu

TsKR - Warsztat remontowy

RMC - Warsztat mechaniczny

Oprzyrządowanie i automatyka - Naprawa oprzyrządowania i automatyki

RSC - Warsztat naprawczo-budowlany

CRE - Warsztat naprawy sprzętu elektrycznego

Dyrekcja Zapewnienia Produkcji

ATC - Warsztat transportu samochodowego

OEZS – Katedra Eksploatacji Budynków i Konstrukcji

OITO - Dział Wsparcia Technologii Informatycznych

ORiS PO - Dział Rozwoju i Utrzymania Oprogramowania

OMetr - Zakład Metrologii

System Automatycznego Sterowania Procesami - Katedra Zautomatyzowanych Systemów Sterowania Procesami

PKO - Dział projektowo-inżynieryjny

OEN – Departament Energii

CHPP - Teploenergotseh

TsUK – Warsztaty recyklingu kory

TsViK - Zakład wodociągowo-kanalizacyjny

TsEO - Warsztat zasilania elektrycznego

UB - Obszar małej architektury

Dyrekcja Ochrony Pracy, Ekologii i Jakości

OMK - Dział Zarządzania Jakością

OTK - Dział Kontroli Technicznej

CZL - Centralne Laboratorium Fabryczne

OEK - Dział Ekologii

SPL - Laboratorium sanitarno-przemysłowe

BHP – Dział Bezpieczeństwa i Higieny Pracy

GSS – Pogotowie Gazowe

Dyrekcja ds. Ekonomii i Finansów

PEO - Wydział Planowania i Ekonomii

FO – Dział finansowy

OIP - Dział Projektów Inwestycyjnych

OBU – Dział Księgowości

Dyrekcja Handlowa

OMTS - Dział Logistyki

TsSH - Warsztat magazynowy

OOT - Dział Spedycji

SGP - Magazyn Wyrobów Gotowych

FRA – Wydział Zasobów Leśnych

OJ/DP – Departament Transportu Kolejowego

Dyrekcja HR

OK - Dział Zasobów Ludzkich

OTiZ – Departament Pracy i Płac

OER – Dział Rozwoju Organizacyjnego

ORP – Dział Rozwoju Kadr

Służba prasowa

Dyrekcja Bezpieczeństwa

OEB – Departament Bezpieczeństwa Gospodarczego

OOkhr - Dział Bezpieczeństwa Zakładu

GOiES – Departament Obrony Cywilnej i Sytuacji Nadzwyczajnych

Zarzadzanie sprawą

ZP – Ośrodek Zdrowia

Sekr – Sekretariat

Kanz – Biuro

HO - Dział ekonomiczny

Dział prawny

OPO HD - Departament Obsługi Prawnej Działalności Gospodarczej

OPO - Dział Ogólnej Obsługi Prawnej

OUS - Dział Zarządzania Nieruchomościami

Załącznik 2

Kalkulacja funduszu wynagrodzeń i środków na wynagrodzenia na lata 2007-2008.

Indeks	2007	2008

Wielkość wyjściowa produktu (tys. ton)
Koszt pracy (h/tonę)
Liczba pracowników (osób)
Liczba członków RCC (osoby)
Razem PPP - ogółem (osoby)
Minimalne miesięczne wynagrodzenie pracownika I kategorii (RUB)
Dopłaty o charakterze motywacyjnym i kompensacyjnym
Średni współczynnik wzrostu płatności według złożoności (średni współczynnik taryfowy)
Średni współczynnik wzrostu wynagrodzenia z tytułu stosowania wynagrodzenia akordowego
Przeciętny współczynnik wzrostu wynagrodzeń ze względu na znaczenie zawodów
Średnia wysokość dopłat za warunki pracy
Średnia stawka miesięczna (RUB)
Aktualna premia (rub.)

Wypłata wynagrodzenia za staż pracy (RUB)

Wypłata wynagrodzenia na podstawie wyników pracy za rok (rub.)

Szacunkowe średnie wynagrodzenie PPP na 1 osobę. na miesiąc
Planuj deflatory
Szacowany SWP PPP dla 1 osoby. miesięcznie, z uwzględnieniem indeksacji
Fundusz płac PPP (tysiąc rubli)
Liczba obiektów nieprzemysłowych Perski. (osoby)
Średnie wynagrodzenie na 1. stanowisku. pracownik (co najmniej 50% PPP)
Fundusz płac nieprzemysłowych grupy (tysiące rubli)
Koszt FW - łącznie:
FFP z kosztów
Inne płatności w ramach wynagrodzenia osobistego*
FZP - łącznie:

Fundusze na wynagrodzenia - ogółem:

*Premie kosztem zysków wypłacane są w miarę dostępności środków na koniec roku i mają na celu głównie utrzymanie w kadrze Koncernu kadr w zawodach deficytowych.

Dodatek 3

Skład rzeczywistego funduszu wynagrodzeń na lata 2005-2008.

Nazwa wskaźnika

2008/2005

Liczba personelu (ogółem)

Liczba personelu (PPP)

Suma wydatków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne:

tysiąc rubli.

Fundusz Płac (WF)

tysiąc rubli.

Pełne wynagrodzenie jako procent wszystkich kosztów pracy

Płatności socjalne (SSH)

tysiąc rubli.

VSH jako procent wszystkich kosztów pracy

Fundusz konsumpcji przedsiębiorstw

tysiąc rubli.

w tym dywidendy z akcji wypłacane pracownikom

tysiąc rubli.

Średnie miesięczne wynagrodzenie pierwszego pracownika.

Średni dochód na 1 pracownika

Koszty pracy i mediów wliczone w koszt produkcji

tysiąc rubli.

To samo w % dla wszystkich kosztów pracy i zaopatrzenia w wodę, w tym.

Fundusz płac przeznaczany jest na koszty produkcji

tysiąc rubli.

To samo w % do linii 12

Płatności socjalne

tysiąc rubli.

To samo w % do linii 12

Przychody brutto w cenach bieżących

tysiąc rubli.

Przychody brutto w cenach okresu bazowego

tysiąc rubli.

Koszt wytworzonych produktów

tysiąc rubli.

Zysk brutto

tysiąc rubli.

Zysk netto

tysiąc rubli.

Produkcja produktu na pracownika PPP po porównywalnych cenach

tysiąc rubli.

Wskaźnik zużycia Ceny

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Zasady organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Wzór naliczania wynagrodzenia. Warunki efektywnego wykorzystania wynagrodzeń czasowych. Cechy stosowania form wynagrodzenia akordowego. Zalecenia dotyczące poprawy wynagrodzeń.

test, dodano 15.12.2017

Rodzaje i systemy wynagrodzeń, stawki taryfowe, uposażenia i premie w Federacji Rosyjskiej. Dodatki i dodatki do wynagrodzeń: premie i świadczenia motywacyjne, wynagrodzenie urlopowe, świadczenia rzeczowe. Czasowe i akordowe formy wynagradzania pracowników.

test, dodano 08.06.2013

Zasada organizacji wynagrodzeń. Wynagradzanie pracowników organizacji pozabudżetowych. Formy wynagrodzeń w przemyśle. System pośrednich wynagrodzeń akordowych. Poprawa systemu wynagrodzeń. Planowanie funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.

streszczenie, dodano 08.06.2010

Organizacja wynagrodzeń. Zagadnienia i zasady organizacji i wynagradzania. Formy i systemy wynagradzania. Metody analizy płac. Aktualne systemy i formy wynagradzania. Wady w wynagradzaniu przedsiębiorstw, sposoby ich eliminacji. Analiza kosztów.

praca na kursie, dodano 01.06.2008

Pojęcie wynagrodzenia w przedsiębiorstwie jako kategoria etonomiczna, jego istota i formy. Podstawowe wymagania stawiane systemom płatniczym w przedsiębiorstwie. Specyfika systemów wynagradzania. Formularze wynagrodzeń czasowych i akordowych. Przykład obliczenia wynagrodzenia.

praca na kursie, dodano 11.05.2012

Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa. System wynagrodzeń w organizacji. Zalety i wady wynagrodzeń. Obliczanie funduszu wynagrodzeń pracowników. Poprawa systemu wynagrodzeń, tworzenie funduszu wynagrodzeń i motywacja pracowników.

praca na kursie, dodano 05.04.2019

teza, dodana 16.02.2011

Formy i systemy wynagradzania. Metody planowania funduszu wynagrodzeń. Wynagrodzenie (podstawowe, dodatkowe, benefity). Taryfowe i pozataryfowe systemy wynagrodzeń, metody ich planowania. Wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 05.06.2014