Metody te nazywane są także metodami badań operacyjnych; opierają się na wykorzystaniu modeli matematycznych do rozwiązywania najczęstszych problemów zarządczych.
Opracowanie i optymalizacja rozwiązania konkretnego problemu za pomocą metod modelowania jest dość złożoną procedurą, którą można przedstawić za pomocą sekwencji głównych etapów:
- sformułowanie problemu;
- określenie kryterium efektywności analizowanego działania;
- ilościowy pomiar czynników wpływających na badaną działalność;
- budowa modelu matematycznego badanego obiektu (eksploatacji);
- ilościowe rozwiązanie modelu i znalezienie rozwiązania optymalnego;
- sprawdzenie adekwatności modelu i znalezionego rozwiązania dla analizowanej sytuacji;
- dostosowanie i aktualizacja modelu.
Liczba różnych konkretnych modeli jest prawie tak duża, jak liczba problemów, które mają rozwiązać. Ich szczegółowe omówienie wykracza poza zakres tego podręcznika i jest przedmiotem specjalnej dyscypliny akademickiej, dlatego wymienimy tylko najczęstsze typy modeli.
1. Modele teorii gier. Większość transakcji biznesowych można uznać za czynności dokonywane w warunkach sprzeciwu. Przeciwdziałanie powinno uwzględniać np. czynniki takie jak wypadek, pożar, kradzież, strajk, naruszenie zobowiązań umownych itp. Jednak najczęstszym przypadkiem przeciwdziałania jest konkurencja. Dlatego jednym z najważniejszych warunków, od których zależy sukces organizacji, jest konkurencyjność. Oczywiście umiejętność przewidywania działań konkurencji jest znaczącą zaletą dla każdej organizacji komercyjnej. Podejmując decyzję, należy wybrać alternatywę, która pozwoli zmniejszyć stopień sprzeciwu, co z kolei zmniejszy stopień ryzyka. Taką szansę daje menedżerowi teoria gier, której modele matematyczne zachęcają go do analizowania możliwych alternatyw dla swoich działań, biorąc pod uwagę możliwe działania odwetowe konkurentów.
Modele teorii gier, pierwotnie opracowane do celów wojskowo-strategicznych, wykorzystywane są również w biznesie do przewidywania reakcji konkurentów na podejmowane decyzje, np. na zmiany cen, wypuszczenie na rynek nowych rodzajów towarów i usług, wejście w nowe segmenty rynku itp. .
Decydując się zatem na zmianę poziomu cen swoich towarów, zarząd firmy musi przewidzieć reakcję i możliwe działania odwetowe swoich głównych konkurentów. A jeśli korzystając z modelu teorii gier okaże się, że np. konkurenci nie zrobią tego samego, jeśli cena wzrośnie, organizacja, aby nie znaleźć się w niekorzystnej sytuacji, musi porzucić tę alternatywę i poszukać innego rozwiązania do problemu.
Należy jednak zaznaczyć, że modele te są stosowane dość rzadko, gdyż są zbyt uproszczone w porównaniu z rzeczywistymi sytuacjami gospodarczymi, które są na tyle zmienne, że uzyskane prognozy są mało wiarygodne.
- 2. modele teorii kolejkowania, lub usługa optymalna, służą do znalezienia optymalnej liczby kanałów obsługi przy określonym poziomie zapotrzebowania na nie. Sytuacje, w których takie modele mogą być przydatne, to np. konieczność określenia liczby: linii telefonicznych potrzebnych do odbierania połączeń klientów; trolejbusy na trasie, niezbędne, aby uniknąć dużych kolejek na przystankach; kasjerów bankowych, aby klienci nie musieli czekać, aż będą mogli się nimi zająć itp. Problem w tym, że dodatkowe kanały obsługi (więcej linii telefonicznych, trolejbusów czy pracowników banków) wymagają dodatkowych zasobów, a ich obciążenie jest nierównomierne (w niektórych momentach nadmierna przepustowość, w innych kolejki). Dlatego konieczne jest znalezienie rozwiązania, które zrównoważy dodatkowe koszty rozbudowy kanałów obsługi i straty wynikające z ich braku. Modele teorii kolejkowania służą jako narzędzie do znalezienia takiego optymalnego rozwiązania.
- 3. Modele zarządzania zapasami. Każda organizacja musi utrzymywać określony poziom zapasów swoich zasobów, aby uniknąć przestojów lub przerw w procesach technologicznych i sprzedaży towarów lub usług. Firma produkcyjna potrzebuje pewnych zapasów materiałów, komponentów, gotowych produktów, bank potrzebuje gotówki, szpital potrzebuje leków, narzędzi itp. Utrzymanie wysokiego poziomu zapasów zwiększa niezawodność organizacji i eliminuje straty związane z ich niedoborami. Z drugiej strony tworzenie zapasów wiąże się z dodatkowymi kosztami przechowywania, magazynowania, transportu, ubezpieczenia itp. Ponadto nadwyżki zapasów blokują kapitał obrotowy i uniemożliwiają opłacalne inwestowanie kapitału, na przykład w papiery wartościowe lub lokaty bankowe.
Modele zarządzania zapasami pozwalają znaleźć optymalne rozwiązanie, tj. poziom zapasów minimalizujący koszty ich tworzenia i utrzymania przy danym poziomie ciągłości procesów produkcyjnych.
4 . Modele programowania liniowego wykorzystywane do znalezienia optymalnego rozwiązania w sytuacji dystrybucji ograniczonych zasobów w obecności konkurencyjnych potrzeb. Przykładowo, wykorzystując liniowy model programowania, kierownik produkcji może wyznaczyć optymalny program produkcji, tj. obliczyć, ile wyrobów każdego rodzaju należy wyprodukować, aby uzyskać największy zysk przy znanych ilościach materiałów i części, czasie pracy urządzeń oraz opłacalności każdego rodzaju produktu.
Większość modeli optymalizacyjnych opracowanych do praktycznego zastosowania sprowadza się do problemów programowania liniowego. Biorąc jednak pod uwagę charakter analizowanych operacji oraz istniejące formy zależności czynników, można zastosować także modele innego typu: dla nieliniowych form zależności wyniku operacji od głównych czynników – modele programowania nieliniowego; w razie potrzeby uwzględnij w analizie czynnik czasu – modele programowania dynamicznego; z probabilistycznym wpływem czynników na wynik operacji - modele statystyki matematycznej (analiza korelacji i regresji).
Koncepcja procesu modelowania
Definicja 1
Modelowanie to proces polegający na stworzeniu modelu, czyli obrazu obiektu, który może zastąpić sam przedmiot badań, w celu uzyskania informacji o tym przedmiocie w drodze eksperymentów z modelem.
Model to obiekt sztucznie stworzony w celu przechowywania i systematyzowania informacji, który odzwierciedla właściwości, powiązania i cechy pierwotnego obiektu, jego położenie i zadania. Modele obiektowe są systemami prostszymi w stosunku do obiektów badań. Mają przejrzystą strukturę i wzajemne powiązania części składowych. Pozwala to szczegółowo przeanalizować ich reakcje na określone warunki i czynniki. Zatem modelowanie to proces analizy złożonych obiektów i systemów poprzez tworzenie uproszczonych modeli.
Modele mają szereg obowiązkowych wymagań:
- musi być adekwatny do przedmiotu, czyli odpowiadać mu pod względem właściwości,
- musi być kompletny – umożliwiać przy pomocy odpowiednich metod zbadanie poprzez model zarówno samego obiektu, jak i jego zachowania w danych warunkach.
Mechanistyczny model organizacji
Pod koniec XIX wieku pojawił się pierwszy uproszczony model organizacji, tzw mechanistyczny. Był to mechanizm odpowiedzialny za połączenie podstawowych czynników produkcji, środków, materiałów i pracy.
Model ten ma wiele pozytywnych i negatywnych właściwości. Pozwala na ustalenie powiązań technicznych i ekonomicznych pomiędzy różnymi czynnikami produkcji, a także określenie stopnia ich wzajemnej zależności. Jednakże rola czynnika ludzkiego w tym modelu nie została dostatecznie oceniona. Uwzględnia także inne czynniki, istotne z punktu widzenia współczesnej ekonomii.
W wyniku niedociągnięć modelu mechanistycznego w XX wieku rozpowszechnił się model przedstawiający organizację jako kolektyw pracowników, utworzony na zasadzie podziału pracy. W tym modelu ludzie są głównym czynnikiem produktywności przedsiębiorstwa.
Głównymi elementami modelu były:
- motywacja pracowników,
- komunikacja,
- lojalność,
- zbiorowe podejmowanie decyzji.
Oznacza to, że modelowane są relacje między ludźmi w zespole. Szczególne miejsce w modelu zajmuje styl zarządzania i jego wpływ na wyniki. Preferowany jest demokratyczny styl przywództwa, który zapewnia najpełniejszy rozwój umiejętności pracowników poprzez angażowanie ich w proces podejmowania decyzji zarządczych.
Model ten wyznacza główne zadanie menedżera - organizowanie i zarządzanie personelem, ustalanie struktury i składu personelu, regulowanie relacji między pracownikami, a także koordynowanie procesów mających na celu osiągnięcie celu.
Modelowanie i zarządzanie strategiczne
Celem każdego przedsiębiorstwa jest zwiększenie zysków, obrotu kapitałowego i zwrotu z inwestycji. Aby osiągnąć taki cel, dostępne zasoby muszą być wykorzystywane z maksymalną efektywnością. Oznacza to, że zarządzanie organizacją musi mieć charakter operacyjny, mający na celu optymalizację struktury produkcji. Efektywność organizacji ocenia się za pomocą szeregu wskaźników ekonomicznych.
Notatka 1
Modelowanie odgrywa dużą rolę w zarządzaniu strategicznym. Pozwala „wizualnie” ocenić, jak na organizację mogą wpływać określone czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Przeprowadź serię testów i wybierz z nich wynik, który w jeszcze większym stopniu przyczyni się do najbardziej efektywnego i bezbolesnego osiągnięcia celu postawionego przed organizacją.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Ogólnosystemowe zasady modelowania symulacyjnego procesów biznesowych. Cechy charakterystyczne złożonych systemów organizacyjnych i technicznych, sposoby ich reprezentacji, narzędzia prognozowania. Etapy budowy modeli strukturalnych systemu; zarządzanie projektami.
prezentacja, dodano 11.09.2013
Istota innowacji i klasyfikacja według rodzaju nowości. Etapy organizacji procesu innowacyjnego. Typologia pracowników przedsiębiorstwa w odniesieniu do innowacji. Delegowanie i motywacja w zarządzaniu. Rola kontroli w zarządzaniu. Planowanie rozwoju.
prezentacja, dodano 29.05.2016
Kompletny model biznesowy firmy. Szablony do modelowania biznesu organizacyjnego: rozwój misji, biznesów, funkcjonalności firmy. Budowa modelu organizacyjnego i funkcjonalnego przedsiębiorstwa. Narzędzia do modelowania organizacji.
wykład, dodano 19.12.2009
Rodzaje modelowania procesów biznesowych. Opis struktury oraz działalności finansowo-gospodarczej sklepu Sportmaster. Budowa wieloczynnikowego modelu regresji zależności zysku brutto od szeregu wskaźników. Prognoza zysków sklepu na przyszłość.
praca na kursie, dodano 05.10.2015
Modelowanie jednosektorowego systemu gospodarczego. Budowa modeli graficznych, statystycznych i dynamicznych. Harmonogramy spłat inwestycji zewnętrznych. Modelowanie dwusektorowego systemu gospodarczego. Architektura systemu. Specyfikacja danych modelu.
teza, dodano 16.12.2012
Pojęcie pojęcia „inflacja”, cele i ogólne zasady modelowania procesu inflacyjnego. Koncepcje i podstawowe modele inflacji w ekonomii. Cechy polityki antyinflacyjnej państwa. Analiza modeli i koncepcji inflacji w ekonomii.
praca na kursie, dodano 20.12.2015
Istota, cechy i klasyfikacja procesów produkcyjnych, wskaźniki ekonomiczne ich organizacji. Analiza organizacji procesu produkcyjnego i jego struktury na przykładzie Kazakhmys Corporation LLP. Cechy organizacji pracy w przedsiębiorstwie.
praca magisterska, dodana 23.05.2014
Istota modelowania rozwoju i funkcjonowania gospodarki narodowej. Podejście systemowe jako podstawa metodologiczna modelowania i prognozowania gospodarki narodowej. Metodologia konstruowania salda międzysektorowego w systemie rachunków narodowych.
praca na kursie, dodano 25.04.2016
Temat 5 MODELOWANIE ORGANIZACJI
ZMIANY
PYTANIA:
1. Cel i zadania modelowania modeli organizacyjnych
2. Etapy modelowania zarządzania zmianą
3. Algorytmy budowy modeli zarządzania zmianą
4. Modele zarządzania zmianą
Cel i zadania modelowania modeli organizacyjnych
Obecny stan środowiska zewnętrznego stwarza pewne Wymagania dotyczące procesu zarządzania zmianą:
Skrócenie czasu planowania i organizowania zmian,
Przejrzysta struktura informacji,
Zwiększenie efektywności kontroli, terminowości i dokładności analiz.
W procesie zarządzania zmianą pojawia się dość duża ilość informacji o przedmiocie zmiany, która wymaga przetworzenia, uogólnienia i sformalizowania. Problem ten można rozwiązać budując modele.
Model to zbiór obiektów i relacji między nimi, który adekwatnie opisuje właściwości modelowanego systemu, istotne z punktu widzenia rozwiązywanego problemu.
Ogólnie model charakteryzuje się czterema właściwościami:
1) zmniejszona skala (rozmiar) modelu, a dokładniej jego złożoność, której stopień jest zawsze mniejszy niż oryginału. Przy konstruowaniu modelu celowo wprowadza się uproszczenia;
2) utrzymywanie kluczowych relacji pomiędzy różnymi częściami;
3) wykonanie, tj. w zasadzie zdolność do działania jak oryginał - symulowany obiekt (w każdym razie w podobny sposób);
Modelowanie wpływa tylko na niektóre bloki logicznego modelu procesu zarządzania zmianą i ma na celu rozwiązanie określonych problemów.
Zadania modelowania podano w tabeli. 6.1.
Tabela 6.1 - Zadania modelowania zmian w blokach i mechanizmach zarządzania zmianami
| Nazwa bloku | Ogólne (jednorazowe) | Aktualny |
| Jednostka diagnostyczno-monitorująca | Aktualna struktura organizacyjna Główne aktualne funkcje zarządzania organizacją i ich związek ze strukturą Aktualne procesy biznesowe zgodnie z funkcjami i strukturą zarządzania Bieżący obieg dokumentów Bieżące przepływy informacyjne, finansowe i rzeczowe Obliczanie wskaźników efektywności zgodnie z skonstruowanymi modelami . Definiowanie obiektu zmiany | |
| Zmień blok planowania | Nowa struktura organizacyjna obiektu zmiany Nowe funkcje zarządcze obiektu zmiany i ich powiązanie z nową strukturą Nowe/przeprojektowane procesy biznesowe zgodnie z nowymi funkcjami obiektu zmiany i nową strukturą zarządzania obiektem zmiany Nowy przeprojektowany obieg dokumentów obiekt zmiany Nowe/przeprojektowane przepływy informacji, finansów i materiałów obiektu zmian Obliczanie wskaźników efektywności zgodnie ze skonstruowanymi modelami obiektu zmiany Dokumentacja funkcji, struktury, procesów obiektu zmiany | Warianty rozwoju obiektów zmiany Kierunki rozwoju obiektu zmiany Skład i wielkość niezbędnego wsparcia zasobowego Kryteria analizy i oceny efektywności obiektu zmiany w procesie wdrażania Planowana skuteczność symulowanych zmian |
| Zmień blok implementacyjny | Struktura organizacyjna podmiotu zmiany Nowe funkcje zarządzania podmiotem zmiany i ich powiązanie ze strukturą Wymagania dotyczące wykonywania funkcji zmian zarządzania Możliwe skutki realizacji funkcji zmian zarządzania Proces wdrażania funkcji zmian zarządzania i wykonywania pracy w celu wdrożenia zmian organizacyjnych | |
| Zmień blok motywacyjny | Wymagania wobec personelu organizacji do pełnienia nowych funkcji związanych ze zmianami organizacyjnymi Wymagania wobec personelu organizacji do pełnienia funkcji zmian zarządczych |
Posiadanie modeli zmian organizacyjnych przyniesie organizacji następujące korzyści:
Wprowadzenie specjalnych rejestrów zarządczych, połączonych w modele informacyjne, pozwala dokładnie zidentyfikować i obiektywnie ocenić system zarządzania organizacją w taki sam sposób, w jaki obecność rejestrów księgowych pozwala śledzić i oceniać jej sytuację finansową;
Powstałe modele pozwalają na tworzenie i utrzymywanie udokumentowanych procedur (regulaminów), które określają kolejność realizacji funkcji (procesów) organizacji, jednocześnie przygotowując ją do wdrożenia zmian organizacyjnych w formacie wymaganych standardów jakości;
Technologie modelowania umożliwiają szybką zmianę organizacji i zasad działania organizacji, zapewniając zachodzenie zmian organizacyjnych w kontrolowanych warunkach;
Modelowanie pozwala jasno opisać stan początkowy, pożądany i końcowy organizacji, a także ustalić plan lub program zmian.
Zastosowanie nowoczesnych technologii modelowania może być wykorzystane jako efektywne narzędzie zarządzania, narzędzie do rozwoju i wdrażania zarówno lokalnych, jak i zintegrowanych systemów zarządzania organizacją. Za pomocą specjalnych technik i narzędzi modelowania opracowywane są modele obecnych i przyszłych systemów zarządzania organizacją, a następnie tworzone są odpowiednie wewnętrzne dokumenty regulacyjne dotyczące zarządzania blokami funkcjonalnymi organizacji.
Zdaniem ekspertów, na początku trzeciego tysiąclecia tego typu podejścia inżynieryjne mogą stać się powszechnymi i standardowymi elementami budowania i zmiany systemów zarządzania w organizacjach. Opanowanie różnych metod modelowania zmian organizacyjnych otwiera przed organizacjami możliwości wykorzystania złożonych narzędzi ukierunkowanych na modelowanie i zmianę procesów biznesowych, z wykorzystaniem technik modelowania ilościowego i jakościowego.
Nowoczesne rozwiązania do zarządzania zmianami wspierają dedykowane narzędzia do modelowania, które z kolei wspierają modelowanie kluczowych kampanii zarządczych:
Modelowanie strategii;
Modelowanie struktury organizacyjnej;
Modelowanie procesów, funkcji, danych;
Tworzenie technik modelowania, w tym metod jakościowych i ilościowych.
Każdy model ma swoje cele i zadania, dlatego też przedmiot zmiany, czyli złożony, złożony system, opisuje się zwykle pewnym zestawem modeli, które razem tworzą ogólny model zmiany organizacyjnej.
Etapy modelowania zarządzania zmianą
Nowoczesne podejście do zarządzania zmianą opiera się na pewnych standardach. Takie standardy, za pomocą którego wygodnie jest opisać zarządzanie organizacją, zaczęły pojawiać się w latach 90. XX wiek
Pierwsza norma określa opis elementów systemu i ich hierarchiczną kolejność (jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa). Jest to schemat struktury hierarchicznej struktury wykonawczej.
Według drugiej normy model biznesowy firmy opisany jest w formie „drzewa funkcji” i w ten sposób budowany jest hierarchiczny funkcjonalny model biznesowy firmy.
Trzeci standard służy przydzielaniu funkcji jednostkom organizacyjnym i jest realizowana poprzez konstrukcję matryc prognoz organizacyjnych.
W tym celu proponuje się pogrupować etapy według funkcji zarządzania zmianą (tabela 6.2).
Tabela 6.2 – Etapy modelowania i funkcje zarządzania zmianami
| Scena | Problemy do rozwiązania | Funkcja zarządzania zmianami |
| Przygotowawczy | Określenie celów projektu Stworzenie systemu wskaźników ewaluacyjnych Ustalenie struktury projektu Identyfikacja dostępnych narzędzi do zmian w zarządzaniu Opracowanie harmonogramu projektu | Planowanie zmian |
| Modelowanie aktualnego stanu obiektu badawczego | Analiza struktury organizacyjnej Analiza realizowanych funkcji Analiza procesów biznesowych Wybór kryteriów oceny Identyfikacja i ocena wąskich gardeł Określenie potencjału usprawnień Doprecyzowanie dalszych etapów | Diagnozowanie zmian Planowanie zmian |
| Modelowanie nowego stanu obiektu badań | Opis nowej struktury organizacyjnej Opis nowych funkcji Przeprojektowanie starych lub zaprojektowanie nowych procesów biznesowych Stworzenie nowych opisów stanowisk Identyfikacja i ocena alternatywnych scenariuszy Planowanie zapotrzebowania na zasoby Określenie zapotrzebowania na zasoby | Planowanie zmian |
| Przygotowanie do wdrożenia opracowanego projektu zmiany | Rozwój systemów organizacyjnego współdziałania personelu. Projektowanie systemów informatycznych | Planowanie zmian |
| Identyfikacja źródeł oporu Rozwój systemu motywacyjnego Rozwój szkoleń | Motywacja do zmiany | |
| Podział ról i odpowiedzialności Stworzenie struktury zmian zarządczych Opracowanie wskaźników poziomu kwalifikacji personelu Opracowanie harmonogramów wdrożeń | Organizowanie zmiany | |
| Wdrożenie zmian | Przejście do nowego stanu Wdrożenie nowej struktury organizacyjnej Szkolenie i przekwalifikowanie personelu | Organizowanie zmiany |
| Monitorowanie i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanego przebiegu zmian | Kontrola zmian, analiza zmian | |
| Dokonywanie korekt i podejmowanie szybkich działań w celu wyeliminowania odchyleń podczas wdrażania zmian | Zarządzanie zmianą | |
| Zapewnienie sprawnego funkcjonowania usług w trakcie wdrażania zmian | Koordynacja zmian | |
| Ocena efektywności wdrożenia projektu zmiany organizacyjnej | Ocena zmian |
W wyniku analizy widać, że najbardziej pojemną funkcją w procesie modelowania jest funkcja planowania zmian. Powodzenie wdrażania zmian organizacyjnych w dużej mierze zależy od jakości modelowania stanu bieżącego oraz poprawności skonstruowanego modelu stanu przyszłego. W tym zakresie, aby uzyskać efektywne zmiany organizacyjne, rozważymy kompleksowy model planowanych zmian organizacyjnych. Model ten obejmuje model aktualnego stanu rzeczy w organizacji oraz model proponowanego stanu pożądanego. Zidentyfikowane podmodele wymagają doprecyzowania zadań do rozwiązania z punktu widzenia logicznego modelu zarządzania zmianą. W procesie modelowania aktualnego stanu organizacji oczekuje się rozwiązania następujących zadań:
Budowa drzewa celów projektu;
Identyfikacja kluczowych priorytetów i kryteriów oceny;
Budowa i analiza modelu struktury organizacyjnej;
Budowa i analiza modelu funkcjonalnego;
Wzajemne powiązanie utworzonych modeli, definicja interakcji;
Identyfikacja i ocena wąskich gardeł;
Wyznaczanie kierunków rozwoju.
W procesie modelowania pożądanego stanu organizacji oczekuje się rozwiązania następujących zadań:
Opis i konstrukcja nowej struktury organizacyjnej;
Opis nowych funkcji;
Przeprojektowanie starych, projektowanie nowych procesów biznesowych;
Opracowywanie dokumentów regulacyjnych (dokumentacja funkcji, obowiązków, struktury);
Tworzenie alternatywnych opcji i ich ocena;
Określanie zapotrzebowania na zasoby;
Określenie zapotrzebowania na wsparcie zasobowe.
Aby rozwiązać te problemy, proces modelowania musi być zorganizowany i zbudowany zgodnie z określonymi wymaganiami. Proponuje się przeprowadzenie modelowania w trzech ważnych etapach: modelowanie organizacyjne, modelowanie procesów biznesowych i modelowanie ilościowe (ryc. 6.1).
Rysunek 6.1 - Algorytm konstruowania modeli prądu i
pożądany stan organizacji
Na pierwszym etapie zbudować model funkcjonalno-strukturalny przedsiębiorstwa, określając, jakie funkcje organizacja realizuje i kto dokładnie te funkcje realizuje. W wyniku połączenia obu modeli otrzymuje się model organizacyjny.
Na drugim etapie model funkcjonalny organizacji zostaje przekształcony w model procesowy. Przypisując parametry wejściowe i wyjściowe do funkcji, powstają procesy biznesowe. Pozwala to na przedstawienie poszczególnych funkcji w postaci łańcuchów, wzajemnie powiązanych procesów biznesowych, odzwierciedlających związek przyczynowo-skutkowy tych funkcji. Model strukturalny przedsiębiorstwa daje podstawę do ukształtowania się tzw. wzorca do naśladowania, który określa, jaką rolę pełni dane stanowisko w procesie biznesowym. Połączenie procesów i wzorców do naśladowania tworzy wzór do naśladowania procesów biznesowych organizacji.
Po przedstawieniu pracy organizacji w postaci procesów biznesowych można je opisać ilościowo – odpowiada to trzeciemu etapowi modelowania biznesowego.
Modelowanie w zarządzaniu to proces konstruowania badania modeli zarządzania organizacją.
Pod Model zrozumieć idealny lub materialny obiekt, który w przybliżeniu odtwarza podstawowe elementy oraz najważniejsze powiązania i relacje badanego obiektu.
Cel modelowania– uzyskanie nowych, niezapisanych w danych źródłowych, informacji o badanych obiektach.
Najczęstsze rodzaje modelowania w zarządzaniu:
– modelowanie ekonomiczne i matematyczne (ryc. 1.1);
– modelowanie w oparciu o analizę systemową;
– modelowanie symulacyjne.
Modelowanie ekonomiczne i matematyczne pozwala na sformułowanie problemu w formie zadania matematycznego.
W zasadzie można wyróżnić pięć głównych typów modeli ekonomicznych i matematycznych, opartych na zastosowaniu odpowiedniego aparatu matematycznego, które znalazły dość szerokie zastosowanie w teorii i praktyce zarządzania:
– matematyczne modele programowania;
– modele teorii grafów;
– modele bilansowe;
– modele teorii prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej;
– modele teorii gier.
Ryż. 1.1. Klasyfikacja modeli ekonomicznych i matematycznych
Modele analizy systemów (SA). służą do rozwiązywania problemów o słabej strukturze, charakteryzujących się znaczną niepewnością (ryc. 1.2).
Zgodnie z główną ideą SA, która polega na połączeniu modeli i metod rozwiązywania problemów reprezentacji formalnych i nieformalnych, modele SA dzielą się na:
– modele formalne;
– heurystyka, wykorzystująca uogólnione doświadczenie i intuicję specjalistów.
Ryż. 1.2. Klasyfikacja modeli analizy systemów
Metody symulacji używany do:
– wybranie spośród wielu możliwych wariantów budowy struktur produkcyjnych i organizacyjnych systemu najlepszego w sensie realizacji jego celów w oparciu o opcje obliczeniowe;
– możliwie najbliższe odwzorowanie zachowania systemów i ich powiązań w oparciu o rzeczywiste dane;
– uzasadnienie i selekcja w oparciu o odtworzenie istotnych cech systemu i celów jego opracowania strategii jego działania;
– zmniejszenie stopnia niepewności w momencie podejmowania decyzji.
Najbardziej rozpowszechnione są we współczesnych warunkach dynamicznie zmieniającego się zewnętrznego i wewnętrznego środowiska zarządzania.
Doświadczenie w stosowaniu metod modelowania symulacyjnego w zarządzaniu pokazało, że efekt ich stosowania znacznie wzrasta, gdy zostanie zastosowany w ramach specjalnie zorganizowanego systemu symulacyjnego do wspomagania i modelowania decyzji, który zapewnia powiązanie całego procesu decyzyjnego – od prognozowania po uzasadnienie celów do ich osiągnięcia (ryc. 1.3, 1.4 ).
Pod symulacyjny system wspomagania decyzji i modelowania należy rozumieć system informacyjny, obejmujący zbiór modeli i metod logiczno-językowych i matematycznych, niezbędne środki techniczne, oprogramowanie, wsparcie informacyjne i organizacyjne.
Ryż. 1.3. Główne etapy procesu symulacyjnego
Przez narzędzie zarządzania należy rozumieć zbiór modeli i metod służących rozwiązywaniu problemów zarządzania oraz ich wsparcie informacyjne, organizacyjne i metodologiczne.
Ryż. 1.4. Schemat systemu wspomagania symulacji
rozwiązań i modelowania
Narzędzia zarządzania są niezwykle różnorodne. Obejmuje narzędzia różniące się znacznie pod względem złożoności, celu, warunków zastosowania i innych cech - od systemów standardów po systemy zarządzania organizacją różnych klas.
Do znanych narzędzi zarządzania należą:
– system zarządzania według celów(MBO – Zarządzanie Przez Cele);
– system i metody WZÓR(WZÓR) do rozwiązywania problemów związanych z wyznaczaniem celów, planowaniem, regulacją i kontrolą;
– System i metody PERT(PERT) w celu rozwiązywania problemów planowania ukierunkowanych złożonych programów i projektów;
– badanie itd.
System Zarządzania Przez Cele (MBO)– system zarządzania organizacją skoncentrowany na wynikach końcowych i oparty na wykorzystaniu twórczego potencjału pracowników oraz nowych metod zarządzania.
Główną koncepcją koncepcji i systemu zarządzania przez cele jest koncepcja „rezultatu kluczowego”. Istnieją trzy typy kluczowych wyników:
1) kluczowe wyniki działalności komercyjnej (obrót, pokrycie kosztów, koszty zmienne i stałe, rentowność itp.);
2) kluczowe wyniki działalności funkcjonalnej (ilość i jakość wytwarzanych produktów, wykorzystanie urządzeń produkcyjnych, surowce, materiały, energia itp.);
3) kluczowe rezultaty wsparcia, które przyczyniają się do osiągnięcia wyników komercyjnych i funkcjonalnych (motywacja pracowników, atmosfera w organizacji, wykorzystanie czasu pracy itp.).
Głównymi elementami proceduralnymi systemu zarządzania przez cele (MBO) są (ryc. 1.5):
– proces definiowania celów, obejmujący analizę sytuacji i kształtowanie koncepcji „kluczowych rezultatów”;
– proces zarządzania sytuacyjnego, obejmujący wybór wykonawców, określenie charakteru środków, działań i ocenę reakcji otoczenia zgodnie z aktualną sytuacją;
– proces monitorowania wyników, obejmujący dynamiczną ocenę wyników działania i szybkie opracowywanie niezbędnych działań.
Ryż. 1,5. Proces zarządzania w systemie MBO
Technika WZÓR(WZÓR - Planning Assistance Trough Technical Evaluation Relevance Number), przeznaczony do tworzenia i oceny struktur celów, został opracowany przez Honeywell Inc. z REND Corporation (ryc. 1.6).
Ryż. 1.6. Podstawowe elementy techniki WZÓR
Ekspertyza– proces badań prowadzonych przez ekspertów, mający na celu sformułowanie grupowej oceny problemów nieustrukturyzowanych (ryc. 1.7).
Złożoność ocenianych obiektów może powodować poważne trudności psychologiczne dla ekspertów, dlatego zamiast pierwotnego zadania ekspertom często proponuje się inny rodzaj zadania oceny eksperckiej - w dogodniejszym dla nich sformułowaniu, co prowadzi po przetworzeniu otrzymanych informacji od ekspertów, aż do rozwiązania pierwotnego problemu.
Ryż. 1.7. Schemat procesu egzaminacyjnego
Wyróżnia się następujące rodzaje zadań oceny eksperckiej badanych obiektów:
– zadanie porównań parami;
– zadanie rankingowe;
– zadanie klasyfikacyjne;
– problem estymacji numerycznej.
W procesie formułowania oceny grupowej stosuje się następujące metody:
– metoda okrągłego stołu ze swobodną wymianą informacji pomiędzy ekspertami;
– metoda burzy mózgów z częściową regulacją komunikacji eksperckiej;
– Metoda Delphi korzystanie z informacji zwrotnej;
– metody formułowania ocen grupowych w warunkach izolacji ekspertów od siebie.
Do przetworzenia informacji eksperckiej i uzyskania wynikającej z niej oceny wykorzystuje się:
– metody statystyczne;
– metody algebraiczne;
– metody skalowania.
Metody statystyczne opierają się na założeniu, że odchylenie szacunków ekspertów od prawdziwych następuje z przyczyn nadzwyczajnych. Dlatego też, jeśli to założenie jest prawdziwe, można zastosować standardowe metody statystyczne do przetwarzania obserwacji.
Metody algebraiczne polegają na wprowadzeniu metryki (odległości) na zbiór szacunków eksperckich, co pozwala na wybranie jako oszacowania wynikowego sumy odległości, od których do oszacowania ekspertów jest minimalna.
